项目管理如何
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发布时间：2022-07-13 21:46
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时间：2022-07-15 07:20
n 项目的定义：
----项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
n 项目的特点1）一次性一次性是指每一个项目都有确定的开始和结束。
n 2）独特性项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果，完成的某些工作可能是以前从未做过的。3）渐进明细渐进明细是项目伴随一次性和独特性两个概念的特点之一。渐进明细意味着分步、连续的积累。例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目的进展，范围会逐步细化。
n 企业三大管理需求:1战略管理：面向未来，是企业发展的核心
n 2项目管理：面向目标，是企业发展的载体—项目管理是战略和营销中间的载体和 过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。
n 3运营管理：面向市场，是企业发展的命脉
n 项目与运营活动的区别
n 项目 运营
n 负责人 项目经理 部门经理
n 实施组织 项目团队 部门、科室
n （柔性组织） （稳定的组织）
n 时限性 一次性（时间*） 持续不断（相对无限）
n 目标 独特性 重复性
n 管理重点 注重效果 注重效率
n 资源需求 多变的资源需求 稳定的资源需求
n 活动性质 风险、不确定性 经验型、确定性
n 项目管理定义;项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
n 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
n 项目经理(PM)是负责实现项目目标的个人。
n 项目管理特点：1、是一套完整的实施方*项目五个过程组的管理、实施
n 2、有一个完善的知识体系PMBOK2004 9大知识体系内容
n 3、由一套工具软件支持Project2003、RUP软件
n 4、有一套规范的实施文档模板DOT
n 项目管理七要素：客户满意度 目的 范围 团队 质量 成本 时间
n PMBOK2000/2004知识体系和区别：1）强调整体/综合管理
n 2）强调项目干系人（有影响、被影响的人）3）强调项目组织资产库（知识库）
n 4）强调项目的方*（制度、流程、模板）5）强调项目的范围（做什么？不做什么？）6）强调团队的建设（激励、授权）7）强调风险的管理（机会、损失）
n 系统集成项目的特点：1、成果智力无形化；2、与用户结合的紧密性3、要求用户积极参与； Participation and Involvement4、需求的模糊性和易变性；5、范围的迁移性；6、技术发展的快速性
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n 第二章项目管理的过程
n 项目的阶段：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。
n 项目划分为四个阶段：开始、设计、实施、结束
n 项目生命周期的特征：项目开始时，成本和人力投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低。
n 项目开始时，成功完成项目的概率最低，风险和不确定性最高，随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。
n 项目开始时，变更和错误纠正的成本较低，随着项目的进展一般会不断增加。
n 项目干系人的定义：项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
n 项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略
n 项目干系人通常包括：项目经理--负责管理项目的个人。顾客/用户--使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。项目实施组织--雇员最直接参与项目工作的单位。项目管理团队--完成项目工作的集体项目团队成员--直接参与项目管理活动的团队成员。赞助人--为项目提供现金或实物等资源的个人或团体。施加影响者--同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。项目管理办公室--如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个利害关系者。
n 三种职能结构的应用：1、职能型结构---主要由一个部门完成的项目---技术上比较成熟2、项目型结构（GDC） ---开拓型风险比较大的项目---进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构---前提：用在管理规范、分工明确的公司---一般用作跨职能部门的项目
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n 第三章项目整体管理
n 项目管理的过程：过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动
n 项目过程分两大类：项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性
n 产品实现过程面向产品的过程一般都由项目生命周期规定并因应用领域而异。
n 项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。
n 简单地理解，项目管理过程就是事先制定计划，然后按计划去执行，最后实现项目目标，从而使客户的需求得到满足的过程。
n 项目过程组--项目管理过程可以分为5个过程组
n 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程
n 项目计划的7个步骤：1清晰地定义项目的产品2把项目的任务详细划分为“工作包” 3用网络图的形式绘制项目活动有限顺序图4进行时间估计，预计完成每项活动需花费时间5决定每项活动需要动用哪些资源6为每项活动做一个成本预算7估算项目进度计划及预算额
n 有效实现项目目标的措施：1组建适合于项目的组织机构 2项目团队建设
n 3制定实施项目的规章制度和作业程序 4跟踪项目进程 5控制项目变更
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n 解决项目问题的八个步骤：1问题的定义2分析原因3确定根本原因4提出可能的解决方案5评估方案6选择最佳方案7执行方案8跟踪并验证
n 项目管理过程：启动 计划 执行 控制 收尾
n 项目管理过程的启动，计划，执行，控制和结束是密切联系、交叉进行的。
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n 第四章项目范围管理
n 项目整体管理包括：在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在正确的时间组合在一起，以成功地完成项目整体管理的主要过程有：项目整体计划制定 项目计划执行 整体变更管理
n 整体管理的线索：计划 执行 变更
n 项目管理计划包括：1项目范围管理计划;2进度管理计划;3费用管理计划；
n 4质量管理计划;5过程改进计划;6人员配备管理计划;7沟通管理计划;
n 8风险管理计划;9采购管理计划；1个项目2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）3个控制（黄金三角：进度、成本、质量）4个阶段（开始、设计、实施、结束）5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意）7点运行法则8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理）10大风险追踪
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n 第五章项目时间管理
n 项目范围管理作用：（1）为项目实施提供产出物和工作范围的框架（2）项目范围是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准，提高费用、时间、人力和其他资源估算的准确性（3）确定进度测量和控制的基准，为项目实施的有效控制提供依据和标准（4）明确项目责任，对项目承担者进行考核和评价（5）为项目的管理终结和最终成果交付提供清单
n 范围规划：20/80规则与需求管理1、20/80规则---完成20%的功能，实现80%的价值----20%的功能，花费80%的成本2、需求管理 ----A类：必须做 ----B类：应该做 ----C类：可以做与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划将分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比。
n 项目范围定义：（Project Scope Definition）是以项目的实施动机为基础，是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。
项目范围控制（Project Scope Control）是指当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目向着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程。
