为什么在企业管理设置目标时,SMART原则是错误的
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发布时间：2022-07-28 18:05
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热心网友
时间：2023-11-11 21:19
1. 目标必须是具体的（Specific）
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）
4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
错误的地方：
1.关于“量化”。
有的工作岗位，任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做
到了，没做到就是没做到。而有的岗位，工作任务不太好量化，比如R&D(研发部
门)，但还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：
要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?
我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”
。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，
以免打电话的人等得太久。
我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎样
才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时来访者在前台站了好几
分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢?
行政主管解释说：前台有时非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话
，送快件的又来让她签收，这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未
被搭理的现象。
我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中
的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来
接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报下午好，某某公司;说话速度要不
快不慢。
所以，没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了
没有。
2.关于“具体”。
我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务?很
模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算
紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3.关于“可达成”。
你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，就不太
现实，这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有
达成的可能性，他努力地跳起来能够到的果子，才是意义所在。
4.关于“相关性”。
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让
她学点英语以便接电话时用得上，就很好。而让她去学习管理学，就比较跑题了
。
5.关于时间*。
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有
在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级*上徘徊，就没有意思了
。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一
个大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到这5点，人们就能知道怎样算做得好，怎样是没有做好，怎样算超越
目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和
人之间的矛盾与争执。
热心网友
时间：2023-11-11 21:20
SMART原则
目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
1. 绩效指标必须是具体的（Specific）
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程*同提高绩效能力。
五大原则
Specific
——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
Measurable
——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
Attainable
——可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
Relevant
——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习六西格玛，就比较跑题了，因为前台学习六西格玛这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
Time-bound
——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间*的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间*。没有时间*的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间*，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
