彼得·德鲁克《成果管理》读书笔记
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发布时间：2022-10-25 12:08
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时间：2024-12-04 00:06
2，企业的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。
3，要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。如何把事情做好不是企业应该提出的问题，而是如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情。
4，只有 保持领先 ，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。想创造出经济成果的公司必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。
5，任何领先地位都是短暂的，而且很可能昙花一现。永远稳坐领先宝座的企业是布存在的。市场和知识都是普遍可及的，而市场是成果的载体，知识就是资源，领先地位只不过是暂时的优势。
6，企业的现状是逐渐变老。管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准，而是改变企业极其行为，态度，希望，产品，市场和分销渠道，是它们符合新的现实。
7，企业的现状可能是资源的不合理配置。商业企业不是自然现象，而是社会现象。 第一个含义是 ，虽然90%的成果是由最初发生的10%的事件创造出来的，但是剩下的90%的事件产生的成本却占90%，而且这些事件创造不出成效。 第二个含义是 ，资源和企业的努力通常会被分配给90%的事件，而这些事件实际上创造不出成果。它们会根据事件的数量自行进行分配，而不是根据成果进行分配事实上，最宝贵和生产力可能最大的资源（即训练有素的人）存在配置不合理的问题将是最糟糕的。
例如，在许多公司，销售人员的配置也不合理。对于难以消受的产品，由于它们是昨天的产品，或者由于它们是在竞争中失败的产品，而管理层处于虚荣心，孤注一掷地试图让它们扭转败局，因此推销这些产品的销售人员通常是数量最多的。明天的重要产品很少得到所要求的销售支持。 对于在市场上取得轰动一时的成功产品，企业因此应全力以赴地推广，但他们往往会受到冷落，毕竟，它表现得非常好，我们不需要额外付出努力。
第三个含义非常重要 ，即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。大多数企业家凭空想象地认为，收入流会回流到成本流，然后，成本流反过来会回流到收入流，而且大多数会计报表也是以这样的假设为基础。但是，这种循环不是一个闭合的回路。收入显而易见的产生于成本支出的资金，但是，除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动，否则成本往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给碌碌无为的活动。
不注重设计明天的款式，而不断地修补昨天的衣服是非常危险的倾向。它们必须要搞清楚企业在问题和机会的处理上付出多少努力，必须能够权衡可供选择的方向和分配关系。
8，集中是经济成果的关键。经济成果要求管理者集中应付尽可能少的产品，产品系列，服务，顾客，市场，分销渠道，最终用户等，他们带来的收入越多越好。要创造出经济成果，雇员就需要专心处理少数几项能够带来相当大的经营成果的活动。
没有什么比鼓掌通过的决策更危险了。管理者需要找出的不是正确的答案，而是正确的问题。
在任何分析中，若分析的结果很可能会引起激烈的讨论和尖锐的意见，管理者就应强调利用最简单的工具和技术。
定义产品
企业销售的物品由不同的尺寸，形状和颜色，它们都是一种产品，还是一个产品系列的许多种产品? 按照市场营销逻辑，企业通常会得到一种答案；按照制造逻辑，企业又会得到另一种答案，按照财务分析理论，企业又会得到另一种答案。
企业成果的三个因素
企业在分析产品，市场和分销渠道这三个方面时必须把它们结合在一起分析，并分析它们之间的相互关系，这三方面关系之间出现失衡是企业绩效差的最普遍原因之一。如生产商在生产产品时，认为它可能是一个非常好的产品，但他们却为产品选择了错误的市场和错误的分销渠道。
流动资金和可控制的成本也存在分配不当的危险，特别是各种促销费用，从价格折扣和技术手册到包装和广告。
第四章 我们怎么做
所有的 产品，市场和分销渠道实际上分为以下11类，而且涵盖了最不同寻常的情况，前5个比较容易确定，处理它的决策直接了当，他们是：
1，今天的生计来源
2，明天的生计来源
3，能创造价值的特色产品
4，开发种的产品
5，失败
6，昨天的生计来源
7，需要采取补救措施的产品
8，多余的特色产品
9，没有存在理由的特色产品
10，管理层自以为是地实施的投资
11，灰姑娘
人们认为投入的资源越多，产品的前景就越光明，这是自欺欺人的想法。每一个新产品要做到不负众望，时间必须是有限的，只有在取得较大进展的情况下，时间才能延长。如果即使时间延长，仍旧无法取得成功，就不应该再有下一次机会。
如果一个产品在缺乏支持的情况下表现得出乎意料得好，它可能就是蓄势待发者。毋庸置疑，企业需要在关键资源上加大对它得支持，特别是提高分配给该产品得关键性资源得质量。
第五章 成本中心和成本结构
集中资源于成果是最好和最有效得成本控制方法。因此，最重要得不是成本的绝对水平，而是付出的努力与成果之比。机会的最大化是提高付出的努力与成果的比值的重要途经，通过这样来实现对成本的控制和获得低成本。机会的最大化必须摆在第一位，其他的成本控制措施发挥是补充作用，而不是中心作用。
有效的成本控制具有以下几个前提条件：
1，无论哪里有成本，资源的集中就必须以控制这些方面的成本为中心。让5万美元的成本减少10%和让500万美元的成本减少10%，企业付出的努力大概是相同的。换句话说，成本也是社会现象，即90%左右的成本是由10%左右的活动引起。
2，不同的成本必须不同对待。
3，在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动。企图削减成本的方法很少是有效的，企业少花钱做根本不应做的事情是没有什么意义的。
4，有效的成本控制要求我们着眼于整个企业，就像我们必须考察和了解企业的所有成果区一样。
5，成本是经济学术语，因此，需要分析的成本体系是创造出经济价值的完整经济活动。如果“成本控制”只局限于处理经济链种的任何法人实体内部发生的成本，企业就不要指望控制成本。因此，真正符合经济学的成本应包括顾客为了得到他所购买的商品的全部用途而需要付出的一切--如维护，维修和经营费用等。
因此，要能够控制成本，企业需要这样的成本分析：
找出成本中心：即哪些方面的成本大，降低成本的有效措施在哪些方面可以真正地产生效果。
在每个重要的成本中心找出重要的成本点。
把整个企业视为一个成本流。
把“成本”定义为客户付出的代价，而不是法律或者税务上的会计单位付出的代价。
根据成本的基本特性给他们分类，因此成本诊断流程应运而生。
企业及其经济流程的成本中心在哪里？在哪些方面真正值得对成本进行控制？换句话说，在成本微小的改善在哪里会真正对企业的总成本产生相当大的影响？同时，在成本相当大的改善在哪些上面甚至不会真正地对经济绩效的总成本产生太大的影响？
