《OKR工作法》读后感
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发布时间：2022-10-22 18:47
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时间：2023-08-20 18:14
全书分三个部分
第一部分，OKR的介绍。
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务体系，是由英特尔公司发明一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
第二部分，OKR的设定。
1. 何为好的OKR？
① 在一定时间段内，关联个人或公司愿景使命。
② 如果你发现一起床就有做事的*，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。
③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。
2. 如何设定OKR？
① 在设定OKR之前，先明确个人或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，具有纲领的效果。
② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。
③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。
④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。
⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。
⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。
⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。
3. 设定OKR目标的3个原则
a.目标要明确方向且鼓舞人心。
b.目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。
c.由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
第三部分 如何运行你的OKR？
1. 执行前的心理建设
① 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。
② 有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。
③ 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。
④ 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。
⑤ 中途不能更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。
⑥ OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。
2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏
① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：
本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1优先P2，没有P3或更不重要的事）。
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。
OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，*为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。
② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。
每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。
3. 易造成目标无法达成的5个因素
① 设置多个目标但没有给目标设定优先级。
② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。
③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。
④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。
⑤ 轻易放弃。
最后的最后来说一说OKR工作法和KPI的区别，
a.前者是自下而上，后者是自上而下。
b.前者是每个人都能参与到还可以自主的表露思想且被采用的几率大，后者是上级定完计划目标后，下属是被动的执行的几率大。
c.前者更大程度的调动积极能动性，后者会在条条款款的计划里更有逻辑性。
总之呢，两者都属于管理方法，各有千秋，理想的状态是相辅相成。
