案例分享 某公司薪酬管理部门的主要工作职责
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发布时间：2022-10-20 17:13
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某公司薪酬管理部门的主要工作职责
薪酬经理的素质和角色
薪酬管理工作在人力资源管理中属于比较神秘的“工种”，很多人力资源从业者并不了解薪酬经理应该具备哪些能力素质。
总体来看，薪酬管理人员首先要具备敏锐的战略眼光，要善于观察公司业务模板的变化；其次是具备全面的逻辑思维能力，能够把薪酬各个模块的细节内容关联在统一的逻辑之下；最后要具备良好的数*算能力，这里的数*算能力主要是指对数学知识的逻辑性理解，而不是某些数学公式或者Excel操作能力。
（1）敏锐的战略眼光。在人力资源管理的“三支柱”模型中，薪酬管理人员一般不直接和业务部门打交道，但是我们又需要为公司总体管理提供支持。因此，一名优秀的薪酬经理必须深刻了解公司业务，明确公司所处行业的特点，了解公司业务动向，知晓公司处于什么样的市场竞争位置。著名的哈佛大学商学院教授迈克尔·E.波特在其著作《竞争优势》中说明了企业竞争的五种竞争力量，如图。
企业竞争的五种力量
薪酬经理能够利用这样的工具，了解本公司的外在竞争对手是谁，进而了解他们的薪酬福利管理趋势。
在“互联网+”的新时代中，外部市场的变化可能会超出我们的“预期”：潜在的竞争对手可能是来自完全跨界的企业。例如，经营多年的数码相机公司，一不小心被高像素的手机产品挤出了市场；某几家公司在方便面市场竞争多年，未料到被快速崛起的外卖公司打得一塌糊涂。
对于我们薪酬管理者而言，要知道本公司在市场中所处的位置，了解我们竞争对手惯用的薪酬福利手段，才能够在调整公司竞争地位的情况下不断平衡薪酬和福利的关系。从宏观上说，就是处理以现金为主的薪酬和以非现金为主的福利之间的关系；从微观上说，就是考虑我们的基本工资、固浮比等是否能够有效地吸引、激励和保留骨干员工。
（2）全面的逻辑思维能力。薪酬福利的管理工作，要根据公司文化、组织氛围进行适当调整。这就需要薪酬管理人员具备全面的逻辑思维能力，将各个点状的薪酬管理内容串在一起。例如，在调整员工年度薪酬水平的时候，需要定义什么样的员工具备参与薪酬调整的资格。有些公司会考虑员工在上一个工作年度的工作天数情况（如员工是不是新入职，员工的出勤情况等）。如果考虑员工的出勤情况，就要从逻辑上划定：员工缺勤多少天以上，会影响工作业绩。有的公司约定，员工在上一年度累计缺勤60个工作日及以上，就被认为可能会影响工作业绩，从而不能参加年度薪酬调整；有的公司约定，员工在上一年度累计缺勤半年及以上，就被认为无法完成工作业绩，不能参加年度薪酬调整。这些约定都是根据公司管理实践制定的。不论哪一种约定，如果考虑在职员工的缺勤问题，就要同等考虑新员工的入职工作时间。假如约定了“员工在上一年度累计缺勤超过半年及以上就不能参加年度薪酬调整”，那么如果员工入职第一年工作不满半年，同样不能参加年度薪酬调整。两个时间应该具备逻辑上的统一。
（3）良好的数*算能力。在很多人，包括人力资源从业者的印象里，薪酬福利经理首先应该具备对于数字的“敏感度”。实际上，在人力资源管理的工作领域中，工资发放（Payroll）人员对员工个体的工资会比较熟悉，薪酬管理人员更加关注公司总体的薪酬福利布局。薪酬经理接触的数字，往往是更加宏观的数字：涉及公司总体的经营业绩，总体的奖金、薪酬的比例，人工成本和销售收入的比例等。这种敏感度和具体的工资发放人员是不同的。薪酬管理人员具备的数*算能力，也并非单纯地加减乘除，应该是明确在工作中的哪些地方应该使用哪个数学工具来解决实际问题。当然，作为常用的操作工具，掌握Excel技巧是很有必要的，它可以帮助薪酬经理提高工作效率。
在人力资源管理大师戴维·尤里奇的里程碑之作——《人力资源转型》中，作者认为，人力资源从业者如果想创造价值，不能只关注六大模块的“活动”，而要关注“成果和产出”。人力资源管理工作应该在以下四个方面做出贡献：推动战略执行、助推组织变革、打造敬业员工队伍、提升人力资源管理职能效率。
为此，尤里奇提出四个主要的人力资源角色：（1）战略性人力资源管理；（2）基础事务流程管理；（3）员工贡献管理；（4）转型与变革管理。如表所示。
在这几个管理角色中，除了“基础事务流程管理”之外的三种角色，都是薪酬管理者应该具备的。
薪酬管理人员必须时刻站在战略角度思考公司面临的各种薪酬挑战。通过分析内部/外部信息，结合外部市场的最佳实践，引领公司管理变革，最终的“成果和产出”应该是支持员工的贡献，确保持续吸引、激励和保留优秀员工。
通过有效的长期、短期激励措施，薪酬管理部门可以提高员工的贡献度。作为公司内部管理的核心岗位之一，薪酬管理人员应该多倾听业务经理的声音，结合自身专业，以及外部市场应用的某个激励手段，制定符合本公司特点的激励措施。
薪酬管理人员不是组织转型与变革的推动者，但是必须是有力的支持者。公司业务的转型，必定带来公司内部人员职责、技能的转型，以及公司外部对标的人才市场的变化。因此，薪酬管理部门需要仔细研究公司转型的业务方向，明确未来的竞争对手，尽快制定适应新业务的薪酬福利体系。
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时间：2024-10-18 23:14
某公司薪酬管理部门的主要工作职责
薪酬经理的素质和角色
薪酬管理工作在人力资源管理中属于比较神秘的“工种”，很多人力资源从业者并不了解薪酬经理应该具备哪些能力素质。
总体来看，薪酬管理人员首先要具备敏锐的战略眼光，要善于观察公司业务模板的变化；其次是具备全面的逻辑思维能力，能够把薪酬各个模块的细节内容关联在统一的逻辑之下；最后要具备良好的数*算能力，这里的数*算能力主要是指对数学知识的逻辑性理解，而不是某些数学公式或者Excel操作能力。
（1）敏锐的战略眼光。在人力资源管理的“三支柱”模型中，薪酬管理人员一般不直接和业务部门打交道，但是我们又需要为公司总体管理提供支持。因此，一名优秀的薪酬经理必须深刻了解公司业务，明确公司所处行业的特点，了解公司业务动向，知晓公司处于什么样的市场竞争位置。著名的哈佛大学商学院教授迈克尔·E.波特在其著作《竞争优势》中说明了企业竞争的五种竞争力量，如图。
企业竞争的五种力量
薪酬经理能够利用这样的工具，了解本公司的外在竞争对手是谁，进而了解他们的薪酬福利管理趋势。
在“互联网+”的新时代中，外部市场的变化可能会超出我们的“预期”：潜在的竞争对手可能是来自完全跨界的企业。例如，经营多年的数码相机公司，一不小心被高像素的手机产品挤出了市场；某几家公司在方便面市场竞争多年，未料到被快速崛起的外卖公司打得一塌糊涂。
对于我们薪酬管理者而言，要知道本公司在市场中所处的位置，了解我们竞争对手惯用的薪酬福利手段，才能够在调整公司竞争地位的情况下不断平衡薪酬和福利的关系。从宏观上说，就是处理以现金为主的薪酬和以非现金为主的福利之间的关系；从微观上说，就是考虑我们的基本工资、固浮比等是否能够有效地吸引、激励和保留骨干员工。
（2）全面的逻辑思维能力。薪酬福利的管理工作，要根据公司文化、组织氛围进行适当调整。这就需要薪酬管理人员具备全面的逻辑思维能力，将各个点状的薪酬管理内容串在一起。例如，在调整员工年度薪酬水平的时候，需要定义什么样的员工具备参与薪酬调整的资格。有些公司会考虑员工在上一个工作年度的工作天数情况（如员工是不是新入职，员工的出勤情况等）。如果考虑员工的出勤情况，就要从逻辑上划定：员工缺勤多少天以上，会影响工作业绩。有的公司约定，员工在上一年度累计缺勤60个工作日及以上，就被认为可能会影响工作业绩，从而不能参加年度薪酬调整；有的公司约定，员工在上一年度累计缺勤半年及以上，就被认为无法完成工作业绩，不能参加年度薪酬调整。这些约定都是根据公司管理实践制定的。不论哪一种约定，如果考虑在职员工的缺勤问题，就要同等考虑新员工的入职工作时间。假如约定了“员工在上一年度累计缺勤超过半年及以上就不能参加年度薪酬调整”，那么如果员工入职第一年工作不满半年，同样不能参加年度薪酬调整。两个时间应该具备逻辑上的统一。
（3）良好的数*算能力。在很多人，包括人力资源从业者的印象里，薪酬福利经理首先应该具备对于数字的“敏感度”。实际上，在人力资源管理的工作领域中，工资发放（Payroll）人员对员工个体的工资会比较熟悉，薪酬管理人员更加关注公司总体的薪酬福利布局。薪酬经理接触的数字，往往是更加宏观的数字：涉及公司总体的经营业绩，总体的奖金、薪酬的比例，人工成本和销售收入的比例等。这种敏感度和具体的工资发放人员是不同的。薪酬管理人员具备的数*算能力，也并非单纯地加减乘除，应该是明确在工作中的哪些地方应该使用哪个数学工具来解决实际问题。当然，作为常用的操作工具，掌握Excel技巧是很有必要的，它可以帮助薪酬经理提高工作效率。
在人力资源管理大师戴维·尤里奇的里程碑之作——《人力资源转型》中，作者认为，人力资源从业者如果想创造价值，不能只关注六大模块的“活动”，而要关注“成果和产出”。人力资源管理工作应该在以下四个方面做出贡献：推动战略执行、助推组织变革、打造敬业员工队伍、提升人力资源管理职能效率。
为此，尤里奇提出四个主要的人力资源角色：（1）战略性人力资源管理；（2）基础事务流程管理；（3）员工贡献管理；（4）转型与变革管理。如表所示。
在这几个管理角色中，除了“基础事务流程管理”之外的三种角色，都是薪酬管理者应该具备的。
薪酬管理人员必须时刻站在战略角度思考公司面临的各种薪酬挑战。通过分析内部/外部信息，结合外部市场的最佳实践，引领公司管理变革，最终的“成果和产出”应该是支持员工的贡献，确保持续吸引、激励和保留优秀员工。
通过有效的长期、短期激励措施，薪酬管理部门可以提高员工的贡献度。作为公司内部管理的核心岗位之一，薪酬管理人员应该多倾听业务经理的声音，结合自身专业，以及外部市场应用的某个激励手段，制定符合本公司特点的激励措施。
薪酬管理人员不是组织转型与变革的推动者，但是必须是有力的支持者。公司业务的转型，必定带来公司内部人员职责、技能的转型，以及公司外部对标的人才市场的变化。因此，薪酬管理部门需要仔细研究公司转型的业务方向，明确未来的竞争对手，尽快制定适应新业务的薪酬福利体系。
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