如何让文化在组织中落地(之二)
发布网友
发布时间：2022-09-24 09:08
共1个回答
热心网友
时间：2023-09-12 12:13
“我和那些小时工说，如果你的领导没有遵守安全规章，你们就打电话给我。”奥尼尔说，“工人们开始打电话过来，但他们不想谈论事故，而是和我说一些他们想到的好主意。”比如，美铝一家生产铝墙板的分厂，长期盈利不佳，因为管理人员喜欢预测流行颜色，然而难免会猜错。他们会花费上百万美元请顾问挑出可能流行的色彩，但6个月后，当仓库堆满“阳光黄”铝墙板时，突然发现客户需要“猎人绿”。然后有一天，一个基层员工给了一条建议，奥尼尔马上同意了：如果他们将所有的上漆机分组，那就能更加迅速地拉闸断开染料，更灵活地应对客户需求的变化。不到一年，铝墙板的利润翻了一倍。
奥尼尔聚焦安全问题带来的小成功，造就了一股各种创意争相涌现的风气。
“零工伤”的具体要求是：一个员工受伤了，24小时内必须要汇报到奥尼尔处，同时提供改正措施。这是一个非常简单的要求。
从传播学和企业的运作的角度看，这其实是设定了一种新的基层信息交互规则。从表面看，这个交互规则是一个行动机制，也就是“员工受伤--24小时汇报+改正措施--KPI考核奖励”的回路，但是隐含的是基层信息流转的巨大变化，其中24小时是一个关键词。
美铝是一个大公司，24小时内要将信息传送到奥尼尔的耳朵里，总部就必须要和分部保持联系，分部必须和工厂厂长保持关系，厂长必须要和车间保持关系，车间必须要关注每一个工人的情况。这个信息链条，用24小时串联起来，也就是规定了公司内部的信息流转速度，尤其是由下至上的传递速度。
这个速度的意义在哪里？就是使得整个公司的运转有了统一的时钟。为了达到“统一时钟”的要求，基层的经理、厂长、工人之间，重构了原来的信息交换体系，这其中包括整改措施的研究和汇报的速度。有了这样的统一时钟，公司的效率必将大幅度提高。美铝原先的时钟大概会有一周甚至更长时间，但是在奥尼尔的要求下，公司的时钟减缩为24小时。
这个时钟的设置，必须具有至高无上的权威，否则就不能推动如此庞大臃肿的公司转型。所以，“零工伤”是奥尼尔坚持到底的*，公司上下很多人以为这个*将昙花一现，坚持不了“三个月”，最后发现都错了。
奥尼尔用这个*，重设了公司的时钟（24小时），进而改变了基层的信息交互规则（各级都重塑了沟通体系），从而塑造了一个核心习惯，最后，这种习惯蔓延开来，进而开始影响整个公司的转型。
奥尼尔的安全习惯创造了一种氛围--能促使更多行为习惯得以形成的氛围。在他的主导下，美铝成为了世界上第一批真正建成企业邮件系统的公司之一。开始的时候，人们主要利用网络讨论安全问题，当人们慢慢觉得发邮件很方便时，他们就开始将当地的市场状况、目标销售额、商业问题等其他类型信息也通过邮件发出来。很快每个人都利用这个系统交流事情了。
当网络发展起来后，美铝很完美地利用了这一优势。奥尼尔关注工人安全的核心习惯创造了一个平台，促使邮件系统的形成，这比竞争对手领先了好几年。
核心习惯推动广泛改变的最后一个阶段： 建立能融入价值观的文化。 每个组织的文化都是从核心习惯发展而来的。
到1996年，保罗·奥尼尔在美铝任职已经差不多10年了。他的领导方法成了哈佛商学院的研究对象。他经常被推荐为美国商务部或者国防部的*候选人。美铝员工和工会也给予他很高的评价。他的成功得到了广泛的认可。
在这一年的股东大会上，有人指责奥尼尔说，墨西哥的工人因危险的粉尘而得病了。
尽管安全记录显示，这家工厂的安全和环保评分以及员工满意度都没有问题，但为了安全起见，会后奥尼尔特意安排了人员前往工厂调查情况。
他们彻查了工厂的记录，发现了一份没有汇报到总部的事故报告。几个月前，工厂的一幢建筑物内出现了废气聚积，这只是一桩小事故，得病的工人一两天就痊愈了。罗伯特·巴顿是这家工厂的管理者，也是美铝最高管理层的一员，已经在公司工作了十几年，他通过安装通风设备来排走了废气。
调查人员返回匹兹堡向奥尼尔汇报，两天后，巴顿被开除了。这个决定让外部人员感到震惊，很多人说巴顿是美铝最有价值的管理者之一，开除他将是对美铝重要合资公司的一次严重的打击。然而美铝内部却没人觉得意外，巴顿被开除只是奥尼尔所建立起的企业文化必然引发的结果。
“巴顿是自己开除了自己，”他的一位同事说，“在美铝这没有商量的余地。”
核心习惯会让艰难的抉择变得容易，比如开除高层人员这种抉择，破坏企业文化的人就得离开。
有时企业文化会以一些特别的词汇表现出来，组织成员广泛运用这些词汇抒发己见，就体现着企业的文化和组织习惯。例如，在美铝会出现“核心工程”和“安全哲学”这类短语，从中可以看出员工谈论问题时优先考虑的问题、目标和思维方式。
从核心习惯到习惯的扩散，再到最终融入文化，是一个典型的文化落地过程，在这个过程中，管理者起到了决定性的作用。对于客户中心来说，文化可以通过仪式、象征物、奖励等多种形式传递给员工，最常用、有效的方式是故事。
《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利认为“人类最终成为地球的主宰，秘诀在于人类能创造并且相信某些‘虚构的故事’。虚构故事赋予智人前所未有的能力，得以突破人数的*，集结大批人力灵活合作。”中国的禅宗通过大量的公案和小故事，让人们来体味其中的寓意。
在一些组织中、甚至在客户中也广为流传着一些类似的小故事，用来体现那些支持和体现其组织文化的行为，如：海尔的张瑞敏砸冰箱、诺德施特龙的经理接受客户来退掉公司根本不卖的轮胎；华为发文鼓励一位讲真话的员工等。随着这些故事的广为传播，在员工谈论、赞赏和复述的过程中，逐渐的开始影响员工的态度，改变员工的行为，组织的文化也随之深入人心。
正如前文所阐述的，组织文化可以简单地被理解为人在组织中做事的习惯方式，也就是团队内每个人的习惯最终形成了团队的习惯，团队的习惯也影响着每个团队成员的习惯。
下一篇：养成习惯
-END-
目录
自序
导言
第一部分：情绪与压力管理
第一单元：潜力与自我效能
第二单元：认识情绪与压力
第三单元：管理情绪与压力的方法
第二部分：客户中心实用管理心理学
第四单元：激发员工的积极性
第五单元：团队管理
第六单元：领导型管理者的关键能力
第三部分：客服管理中的情商领导力
第七单元：用同理心理解他人
第八单元：客户中心的人际关系管理
第四部分：客户中心文化及指标管理
第九单元：客服文化及落地
9.1文化及文化原型
关于文化
四种文化原型
9.2客户中心的文化
9.3文化的落地（之一） （之二）
核心习惯
习惯的扩散
融入文化
故事的影响
9.4习惯
习惯的特点
如何养成习惯
9.5单元小结
以下待更新... ...
第十单元：客服中心的指标管理
后记（纸质版书中不幸被遗漏）
热心网友
时间：2023-09-12 12:13
“我和那些小时工说，如果你的领导没有遵守安全规章，你们就打电话给我。”奥尼尔说，“工人们开始打电话过来，但他们不想谈论事故，而是和我说一些他们想到的好主意。”比如，美铝一家生产铝墙板的分厂，长期盈利不佳，因为管理人员喜欢预测流行颜色，然而难免会猜错。他们会花费上百万美元请顾问挑出可能流行的色彩，但6个月后，当仓库堆满“阳光黄”铝墙板时，突然发现客户需要“猎人绿”。然后有一天，一个基层员工给了一条建议，奥尼尔马上同意了：如果他们将所有的上漆机分组，那就能更加迅速地拉闸断开染料，更灵活地应对客户需求的变化。不到一年，铝墙板的利润翻了一倍。
奥尼尔聚焦安全问题带来的小成功，造就了一股各种创意争相涌现的风气。
“零工伤”的具体要求是：一个员工受伤了，24小时内必须要汇报到奥尼尔处，同时提供改正措施。这是一个非常简单的要求。
从传播学和企业的运作的角度看，这其实是设定了一种新的基层信息交互规则。从表面看，这个交互规则是一个行动机制，也就是“员工受伤--24小时汇报+改正措施--KPI考核奖励”的回路，但是隐含的是基层信息流转的巨大变化，其中24小时是一个关键词。
美铝是一个大公司，24小时内要将信息传送到奥尼尔的耳朵里，总部就必须要和分部保持联系，分部必须和工厂厂长保持关系，厂长必须要和车间保持关系，车间必须要关注每一个工人的情况。这个信息链条，用24小时串联起来，也就是规定了公司内部的信息流转速度，尤其是由下至上的传递速度。
这个速度的意义在哪里？就是使得整个公司的运转有了统一的时钟。为了达到“统一时钟”的要求，基层的经理、厂长、工人之间，重构了原来的信息交换体系，这其中包括整改措施的研究和汇报的速度。有了这样的统一时钟，公司的效率必将大幅度提高。美铝原先的时钟大概会有一周甚至更长时间，但是在奥尼尔的要求下，公司的时钟减缩为24小时。
这个时钟的设置，必须具有至高无上的权威，否则就不能推动如此庞大臃肿的公司转型。所以，“零工伤”是奥尼尔坚持到底的*，公司上下很多人以为这个*将昙花一现，坚持不了“三个月”，最后发现都错了。
奥尼尔用这个*，重设了公司的时钟（24小时），进而改变了基层的信息交互规则（各级都重塑了沟通体系），从而塑造了一个核心习惯，最后，这种习惯蔓延开来，进而开始影响整个公司的转型。
奥尼尔的安全习惯创造了一种氛围--能促使更多行为习惯得以形成的氛围。在他的主导下，美铝成为了世界上第一批真正建成企业邮件系统的公司之一。开始的时候，人们主要利用网络讨论安全问题，当人们慢慢觉得发邮件很方便时，他们就开始将当地的市场状况、目标销售额、商业问题等其他类型信息也通过邮件发出来。很快每个人都利用这个系统交流事情了。
当网络发展起来后，美铝很完美地利用了这一优势。奥尼尔关注工人安全的核心习惯创造了一个平台，促使邮件系统的形成，这比竞争对手领先了好几年。
核心习惯推动广泛改变的最后一个阶段： 建立能融入价值观的文化。 每个组织的文化都是从核心习惯发展而来的。
到1996年，保罗·奥尼尔在美铝任职已经差不多10年了。他的领导方法成了哈佛商学院的研究对象。他经常被推荐为美国商务部或者国防部的*候选人。美铝员工和工会也给予他很高的评价。他的成功得到了广泛的认可。
在这一年的股东大会上，有人指责奥尼尔说，墨西哥的工人因危险的粉尘而得病了。
尽管安全记录显示，这家工厂的安全和环保评分以及员工满意度都没有问题，但为了安全起见，会后奥尼尔特意安排了人员前往工厂调查情况。
他们彻查了工厂的记录，发现了一份没有汇报到总部的事故报告。几个月前，工厂的一幢建筑物内出现了废气聚积，这只是一桩小事故，得病的工人一两天就痊愈了。罗伯特·巴顿是这家工厂的管理者，也是美铝最高管理层的一员，已经在公司工作了十几年，他通过安装通风设备来排走了废气。
调查人员返回匹兹堡向奥尼尔汇报，两天后，巴顿被开除了。这个决定让外部人员感到震惊，很多人说巴顿是美铝最有价值的管理者之一，开除他将是对美铝重要合资公司的一次严重的打击。然而美铝内部却没人觉得意外，巴顿被开除只是奥尼尔所建立起的企业文化必然引发的结果。
“巴顿是自己开除了自己，”他的一位同事说，“在美铝这没有商量的余地。”
核心习惯会让艰难的抉择变得容易，比如开除高层人员这种抉择，破坏企业文化的人就得离开。
有时企业文化会以一些特别的词汇表现出来，组织成员广泛运用这些词汇抒发己见，就体现着企业的文化和组织习惯。例如，在美铝会出现“核心工程”和“安全哲学”这类短语，从中可以看出员工谈论问题时优先考虑的问题、目标和思维方式。
从核心习惯到习惯的扩散，再到最终融入文化，是一个典型的文化落地过程，在这个过程中，管理者起到了决定性的作用。对于客户中心来说，文化可以通过仪式、象征物、奖励等多种形式传递给员工，最常用、有效的方式是故事。
《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利认为“人类最终成为地球的主宰，秘诀在于人类能创造并且相信某些‘虚构的故事’。虚构故事赋予智人前所未有的能力，得以突破人数的*，集结大批人力灵活合作。”中国的禅宗通过大量的公案和小故事，让人们来体味其中的寓意。
在一些组织中、甚至在客户中也广为流传着一些类似的小故事，用来体现那些支持和体现其组织文化的行为，如：海尔的张瑞敏砸冰箱、诺德施特龙的经理接受客户来退掉公司根本不卖的轮胎；华为发文鼓励一位讲真话的员工等。随着这些故事的广为传播，在员工谈论、赞赏和复述的过程中，逐渐的开始影响员工的态度，改变员工的行为，组织的文化也随之深入人心。
正如前文所阐述的，组织文化可以简单地被理解为人在组织中做事的习惯方式，也就是团队内每个人的习惯最终形成了团队的习惯，团队的习惯也影响着每个团队成员的习惯。
下一篇：养成习惯
-END-
目录
自序
导言
第一部分：情绪与压力管理
第一单元：潜力与自我效能
第二单元：认识情绪与压力
第三单元：管理情绪与压力的方法
第二部分：客户中心实用管理心理学
第四单元：激发员工的积极性
第五单元：团队管理
第六单元：领导型管理者的关键能力
第三部分：客服管理中的情商领导力
第七单元：用同理心理解他人
第八单元：客户中心的人际关系管理
第四部分：客户中心文化及指标管理
第九单元：客服文化及落地
9.1文化及文化原型
关于文化
四种文化原型
9.2客户中心的文化
9.3文化的落地（之一） （之二）
核心习惯
习惯的扩散
融入文化
故事的影响
9.4习惯
习惯的特点
如何养成习惯
9.5单元小结
以下待更新... ...
第十单元：客服中心的指标管理
后记（纸质版书中不幸被遗漏）
