如何推进组织变革
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发布时间:2022-10-14 00:31
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时间:2023-11-18 21:54
组织变革的八种常见错误
错误一:过于自满。 这是人们所犯的最大错误:当组织变革在大步迈进之时,从经理人到员工都缺乏一种紧迫感。他们高估了人们对变革的接受,低估了推动变革所需要的努力。或者他们把紧迫感和焦虑感混为一谈:焦虑使人们更加墨守成规,拒绝变化。
错误二:独木难支。 这种失败通常是由于首先低估了变革的困难程度,从而低估了强有力的领导团队的重要性。领导变革,需要建立一个联盟和团队,而不能单靠某一个人或者某几个人。
错误三:缺乏愿景。 愿景可以在变革过程中指引、团结和激励大多数人,然而许多变革项目缺乏鲜明的愿景,无法在五分钟之内说清楚公司实施变革的方向与原因,并得到人们的理解和兴趣。
错误四:沟通不当。 即使有了愿景,往往也沟通不足。要么只在有限的范围之内沟通,要么管理层出现言行不一致的情况。
错误五:障碍未清。 有一些关键的障碍没有得到清除,影响了大家的积极性。这些关键的障碍可能是不合理的组织结构,也可能是某个处于关键位置上的人。
错误六:成功太慢。 真正的变革是需要时间的,但是,如果不能设定短期的目标并且创造短期的成功来激励大家,那么人们可能对大的变革目标失去信心,从而放弃甚至抵制变革。
错误七:凯旋太早。 人们往往在变革初见成效时就宣告已经大功告成了,于是过不了多久,变革就会停止,旧势力卷土重来,变革就像没有发生过一样。
错误八:没有融入企业文化。 新的行为方式没有渗透到企业或者部门的血液中去,当变革的力量减弱,变革的压力减轻的时候,新的行为标准就会下降。
领导变革,而不是管理变革
这些错误的一个原因就是对变革只是管理,而没有领导。管理是促使复杂的人员系统和技术系统顺利运转的一系列过程,包括计划与预算、组织与配备员工、控制与解决问题。而领导是指创造组织进而使组织不断适应变化的环境的一系列过程,包括确定愿景、沟通愿景并联合员工,激励并鼓舞人们实现愿景。 成功的变革有70%~90%要归功于成功的领导 ,只有10%~30%要归功于成功的管理。
管理变革很重要。如果对变革过程没有强有力的管理,变革也会失控。但是, 领导变革更重要。只有通过领导,企业才能冲破惰性的阻碍;只有通过领导,人们才会显著改变行为方式;只有通过领导,变革才会融入企业文化之中。
科特没有直接说的是:管理以维持秩序为目的,在很大程度上是变革的天敌。
领导变革的八个重要步骤
针对组织变革的八种常见错误,科特设计了领导变革的八个重要步骤。
步骤一:增强紧迫感。 即使是困境中的公司,管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了一些增强紧迫感的方式,包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等。真正的领导者会创造虚拟的危机,而不是坐等真正危机的到来。
步骤二:组建领导团队。 大的变革很难,需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子,需要考虑以下四个因素: 有没有足够多的位高权重的人参加?有没有足够多的能力互补的人参加?有没有足够多的被员工普遍信任的人参加?有没有足够多的有领导能力的人参加?
步骤三:确立愿景。 愿景是对未来的规划,可以指明方向、激励行动、协调行动。愿景需要是可以想象的,可以达到的,要符合主要利益相关者的利益,而且重点突出,还具有一定的灵活性,而且易于沟通,可以在五分钟之内解释清楚。
步骤四:沟通愿景。 愿景只有被大多数人了解并认同,其真正力量才会得到释放。在沟通愿景时,要力求简单,多用比喻和例子,运用各种传播媒介,并且反复沟通。同时,领导要言行一致,并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释,还要多加倾听,双向交流。
步骤五:授权行动。 科特是在一个广泛的意义上使用“授权”这个词的,包括在四个方面扫清实现愿景的主要障碍:
·改变破坏愿景的组织结构;
·提供所需的培训;
·改变与愿景不符的管理制度;
·直面阻碍变革的经理人。
步骤六:创造短期成果。 大的变革需要很长时间,要创造具有以下三个特点的短期成果:
·大家都能看见;
·成果确定无疑;
·与变革密切相关。
短期成果能够强化努力,提供小小的放松和庆祝机会,实际检验愿景是否正确,可以击破对变革的反对,争取到对变革更大更多的支持。
有趣的是,科特指出了缺乏对短期胜利的规划有几个原因,其中之一是缺乏足够的管理:“在很大程度上, 长期目标的实现需要领导力,而对不远的未来的规划则需要管理。 ”
步骤七:巩固成果并进一步推进变革。 在创造短期成果之后,不要进行大规模的庆祝活动,给人已经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁,要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。
步骤八:将新方法融入企业文化。 科特反对这样的变革理论:变革最大的阻碍就是文化,因此变革的第一步就是改变企业文化。科特观察到: 企业文化是无形的,很难改变,只有先改变行为,而且行为创造了效益之后,文化才可能改变。 让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效,才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。
变革的最有效方式
科特与丹·科恩合著的《变革之心》的副标题为“人们如何变革组织的真实故事”,一共讲了34个组织变革的故事。它们的共同点是: 目睹带来变革。 这本书的开篇第一句话是:“本书所要传达的信息非常简单: 在改变人们行为的过程中,目睹所带来的感受上的变化的作用,要远远大于分析多导致的思维上的改变。”
“手套”的故事
我们先读其中一个故事。
一家公司的采购流程出了问题。一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度,让一个暑期实习生对两项内容做一个小调查:第一,所有工厂对手套的采购价格;第二,所采购的手套品种一共有多少。调查表明:采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商,采购价格各不相同,同样的手套,一家工厂的采购价是5美元,另一家工厂可能高达17美元。
这位实习生收集了所有424种手套的样本,并贴上一个小标签,写着这副手套的价格以及使用它的工厂。所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上,所有的部门总裁被邀请来参观。大家都哑口无言。后来,这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。“手套”的故事在该公司被长期议论。
这也是科特非常喜欢的故事。他喜欢的原因之一,是在这个故事中,比CEO的层次要低得多的人,在变革中发挥了关键作用。我并不反对这一点,但是我想提醒的是,千万不要低估CEO在变革中的作用。就在这个故事中,如果CEO是个*、*、不容许任何挑战的管理者,如果CEO根本不想变革采购流程,恐怕没有人敢于办这个手套展览,即使有*胆办了,也绝不会再有后来巡展的事情发生。
这个故事形象地说明了“目睹”在变革中的作用,这也是科特想要传达的主要观点。
目睹—感受—改变
在变革中,最大的挑战是改变人的行为方式。科特指出,要改变人的行为方式,最有效的模式不是“分析—思考—改变”,而是“目睹—感受—改变”的三部曲。
·目睹:通过一些戏剧性的、引人注意的情境,尽量使用直观的方法,让人们可以摸到、感到或看到,来帮助人们发现问题,找出解决方案。
·感受:看到问题之后,人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应,阻碍变革的情感因素削弱,支持变革的因素加强。
·改变:人们的行为开始改变,那些改变之后的行为也得到进一步强化。
“分析—思考—改变”的模式并非不重要,但是至少有三个局限。
第一,很多时候问题是比较明显的,不需要太多的数据。
第二,分析工具本身有局限性,发挥作用需要严格的前提。
第三,分析结果很难打动人们,它能改变人们的思维方式,但是很少能有效地改变人们的行为方式。
张瑞敏在《变革之心》出版之前,就本能地知道“目睹—感受—改变”是强有力的模式。所以,为了让员工真正重视质量问题,张瑞敏当初选择了当众砸冰箱,让大家“目睹”,而不是开大会讲质量问题很重要,或者简单下发一份关于质量问题的文件。
需要指出的是, 科特提出的“目睹—感受—改变”的核心其实不是“目睹”,而是“感受”。也就是说,情感受到冲击更能带来改变。 因此,关键不在目睹,而在情感冲击。
在目睹之外,还有许多别的方式带来情感冲击,其中重要的一种就是 讲故事 。尽管目睹和讲故事有交叉,但还是有区别的。科特后来也认识到讲故事在领导力中的重要性。
参考书籍:科特《变革的力量》
刘澜《领导力的第二本书:从经典学领导力》
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