沙盘模拟对抗的常见问题
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发布时间：2022-10-01 20:03
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时间：2024-12-12 22:39
沙盘模拟对抗的常见问题
RP沙盘模拟课程意在让学生对企业的经营管理有一个整体的认知，同时体验企业各个部门的岗位职责和相互关系。该课程在模拟对抗过程中，普遍存在着一些问题，具体有哪些?我们一起来看看!
一、没有战略意识，完全哥伦布式的管理方式
哥伦布式的管理简而言之就是：走的时候不知道去哪，到了不知道在哪，回来的时候不知道去过哪?比如：在企业经营过程中，走一步算一步，对企业没有长远的打算，经营结束的时候，不知道自己都做了些什么。最突出的问题是，企业对于市场的规划没有战略意识，在企业经营初期没有进行战略规划，而是走到哪说到哪?导致市场空间不足，就算是研发速度再快，产能再大，对企业来说，都无法让销售额和利润获得更快的提升。
二、有战略但是不知道战术该如何匹配战略的实现
有的小组市场开拓比较迅速，三年的时间里已经拥有了四个市场，本地、区域、国内、亚洲，但是在战术层面，产品研发缓慢，生产线也比较落后，导致可销售的产品类型单一，产能也比较低，因此虽然市场空间越来越大，却无法在订货会上拿到更多的订单，影响了销售收入，从而影响企业利润增长。
三、本位主义，不重视部门之间沟通与协调
1.财务部过多的关注资金不能断流，从而对市场部的市场开拓计划、对生产部的'生产线更新计划不能给与资金的支持，而不是站在市场和生产的角度去考虑如何做好融资计划来提升公司的内部竞争力，反之亦然。
2.对于研发部研发成功的产品，生产部没有提前做好生产线的规划，导致研发成功的产品不能快速的形成销售，占领市场。
3.营销总监在参加订货会之前，没有和生产总监做好充分的沟通，不清楚自己的产能，从而导致拿单量过大，形成违约。或者在这个过程张中，虽然和生产总监做了充分沟通，但是生产部和采购部沟通不到位，从而导致生产计划受到采购计划的影响，无法按期上线产品，导致原计划的产能缩水。
四、财务部不做预算，不敢贷款，如履薄冰
财务部没有编制现金预算的意识，不清楚自己哪里该用钱，用多少钱，钱是否够用，不够用如何融资能最大程度的降低融资成本?只是在如履薄冰的用自有资金艰难的维持企业运行，不敢做大的投资，也不敢贷款。其实，健康的现金流就是企业的血液与氧气，现金通过业务与融资流入企业，又通过各种投资和花费流出企业，这是一个正常的过程，因此企业不一定因为亏损和负债而倒闭，但一定会由于现金断流而死亡。财务部的职责不仅仅是控制眼前的钱，还要控制影响企业发展的持续的现金流，做好现金预算和融资规划，保证现金不会断流从而让企业良性运转。
五、采购计划编制不合理，超前采购或滞后采购频繁发生
超前采购影响现金周转，采购不及时导致生产线停工待料，影响产能，或者采购计划没有考虑生产组织的调整，导致在生产计划有所调整的情况下，原材料供应不足。
六、生产部对于生产线的更新和产品的生产组织没有规划
1.生产线更新缓慢，新购生产线对于先进生产技术的体现程度有限，甚至出现了大量新购落后的手工线的情况，普遍出现新购半自动生产线的情况，其实只要计算一下这些生产线的购买价格、产能、折旧、维护费等投资与费用的额度，就能明显的看出越先进的生产线对企业发展才是越有利的，比如：买两条全自动价格是16，等于买一条全自动价格，而且两条半自动和一条全自动产能相同，但是两条半自动折旧为4，一条全自动折旧为3，两条半自动维护费为2，一条全自动维护费为1。
2.生产组织不合理，用先进的生产线生产高端产品和用落后生产线生产低端产品这两种生产组织，在产品全部卖出去的情况下，只能保证销售不会亏损，但是万一卖不完，或者其他成本增加，亏损也是必然的。另外，几乎所有组都做了生产线转产的操作，但不一定都是必须的，因为转产不仅耽误生产，还要增加经营费用，所以，合理组织产品生产是非常重要的。其实，生产线的终极目标就是用最低的生产成本生产出更高利润的产品。
七、营销部忽视市场调研，跟着感觉走
营销总监在进行市场广告投放的时候，不做市场调研，不分析市场预测图，跟着感觉走，导致广告费用过多，甚至投放了广告拿不到订单，或者因为没有拿单能力(产能不足)而放弃拿单，广告的投入产出比过低，影响企业发展。另外，营销总监们对产品生命周期认识不足，没有快速进行新产品的研发，产品类型单一，企业发展缓慢。
为了规避这些问题，需要教师在教学过程中引导学生从以下几个方面入手进行解决：
1.树立战略意识，重视科学管理
(1)企业要想发展，必须拥有足够的市场，足够的生产能力，因此，在企业发展初期，就应该制定战略规划，市场开拓全部进行(因为不是一下子就能开拓完成的，不同的市场开拓周期不同，所以必须从一开始就着手这项工作，否则等竞争者已经开拓出来了你再进驻，就已经失去的先机)，当然，产品研发必须跟进，生产线必须更新。
(2)在企业经营过程中，学会用数据说话，不能跟着感觉走，比如：企业想进入哪些市场?企业想开发哪些产品?企业想投资什么样的生产线?企业是否需要进行ISO认证?企业的融资策略是什么?企业今年的市场投入(广告)策略是什么?这些密切相关的经营决策，如果可以综合考虑，做到目标量化，就具备了科学管理的意识。
2.关注战略与战术的配合
在ERP模拟中，主要是企业市场战略和财务、生产、采购的配合。比如市场空间小的就不要大力发展产能，不要在新产品研发上过多投入(最多研发一种)，否则会出现产品过剩;市场空间大的，必须做好生产线的调整和新产品的研发，以提高产能，快速占领市场;当然，无论是哪种情况，都必须在融资渠道上做好规划，以优质的现金流支撑战略目标的实现。
3.部门之间加强沟通与合作
避免因本位主义，各自为政带来的企业经营危机，比如营销部分析市场需求、提供市场开拓、质量认证和新产品研发策略，同时和生产部沟通企业的市场情况，生产部根据企业市场空间大小规划生产线组织，并和采购部沟通生产计划，最终采购部落实采购计划以匹配生产计划。当然，在整个过程中，都需要财务部参与，做好现金预算和融资策略，一旦资金出现问题，各部门计划必须一起做出改变，来保证企业经营配称均衡。
4.财务部每年都要做财务预算
要清楚企业一年的经营规划，在经营之前做出现金流量预算，提前做好融资策略，以避免因错过合理的融资时机，导致融资成本增加，影响企业利润。运用财务杠杆效应，合理借贷，用别人的钱去挣钱。
5.生产部做好生产线规划和生产组织
要在一年之内尽量淘汰掉至少两条手工生产线，并新购先进的全自动生产线来提升企业产能，同时研发新产品以快速占领市场，并保证产品研发和新生产线安装速度匹配，研发成功即能上线生产，以最快的速度形成销售。另外，合理进行生产组织，尽量不要转产。
6.采购计划的编制必须和生产计划匹配
尤其是在产品类型较多、市场空间较大的情况下，采购在和生产匹配的同时，也要保证万一生产计划作出调整，原材料也能保证产品正常上线。
7.营销总监在进行市场广告投放前一定要做市场调研
透彻了解市场，根据企业和市场的实际情况，尽量做到分散投资，重点突出。在抢单的时候清楚产能和生产线情况，做到心中有数，万一市场和自己计划的有所差别，也能做出适当的调整，比如P2原计划可以卖掉6个，实际上只能抢到3个，这样就可以考虑是否可以多抢几个P1?当然，在做出这样的变化之前，必须知道生产线和原材料是否可以满足生产计划的变更。
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