如何定制薪酬战略?
发布网友
发布时间：2022-04-23 03:13
共5个回答
热心网友
时间：2023-10-13 00:19
如何学习薪酬体系设计？
面对不同的行业及企业，如何做到灵活设计薪酬体系？
思考着以上问题，我们开始学习薪酬体系设计。文中相关图片内容量大，知识丰富，请在知乎APP或知乎PC页面查看超清图片。
一、薪酬设计总览：薪酬设计的原则及步骤
初学薪酬设计时，以上图片中的学习步骤不可省略，其中每一步都是成长学习的积累，特别是思路的积累，当积累到一定量后，可简化部分步骤。因为在现实过程中，各种复杂情况较多。
举例：岗位价值评估是薪酬设计的一种工具，什么规模的企业需要使用？什么情况下需要使用岗位价值评估呢？岗位价值评估的效度怎么样呢？如某企业在进行岗位价值评估后，得出的岗位分数有存在与岗位本身价值不匹配的情况，最后进行人为调整的不在少数。
小提醒：薪酬设计也可以不按以上步骤进行,因为在实际运用过程中，一些步骤可能是同时进行的。如果感觉自己知识能力还不够完备，就先按照本回答的步骤进行学习即可。当经验丰富时，学习此文请大胆创新。
二、组织机构设计
组织机构承接组织战略，而战略的本质是业务发展方向和业务流程，本文将组织机构、组织架构、组织架构图统称为一类。那么，组织架构的重要性与理解性主要体现在如下几点：
组织机构的设计能力，是HR必须要学习和掌握的精华部分。
组织机构的规划能力，是HR成为人力资源总监必须要具备的能力。
完成组织架构设计后，薪酬设计基本就完成一半了。
组织机构定义了部门与岗位。部门与岗位是不同“业务活动”沟通交流、分工协调而形成的。
组织机构的层级关系的定义了“职位的等级”，如总监、经理、主管、员工。
组织机构图有助于扶正因岗位价值评估与实际岗位不匹配造成的差距。如“岗位价值评估”进行职位等级划分时，在某种程度上会有偏差（实践得来的经验之谈）。
（一）如何理解组织架构？即组织架构图设计的本质是什么。
战略很大，却也需要来源依据，大的战略方向依据的是企业家的使命和愿景，战略执行层面则依据的是业务流程，战略执行是根据业务流程转化而来。流程和战略，是作用力与反作用力的关系，好的战略会引导好的流程，好的流程会促进战略的顺利实现。组织机构图来源于战略，战略的底层驱动来源于业务流程，即学习组织机构设计的方法即理解业务流程。
如上图所示，根据业务运营流（价值链）即可定出主要大部门，HR可根据公司的发展阶段、公司规模的大小进行组织机构的设计。
职能部门：人力资源部、行政部、财务部。
产品供应部门：生产部、采购部、产品配置部。
技术部门：技术开发部、技术研发部。
市场部门：推广部、品牌部、营销部、运营部、客服部。
画组织架构需要用什么软件？我们需要学会画组织机构图使用的软件。推荐使用本文所使用的思维导图软件或者微软visio画图软件进行制作。
（二）组织机构理解完毕，可以产生哪些东西？
公司级组织机构
单体公司的部门级组织机构
职等表（需配合其它工具）
晋升通道设计
岗位机构图
延伸出定岗定编表
人力资源规划
招聘需求
我们很多HR在学习薪酬设计的时候，一直在迷恋公式和表格，甚至一些复杂的曲线和测算。大家要记住，思路比工具重要，如果思路没有打通，再厉害的工具也没有作用。
以上组织架构的设计思想，你学明白了吗？而现实情况是，路慢慢其修远兮,吾将上下而求索。思维的改变不是一时，而是需要长期的阅读和训练，需要投入大量的金钱和时间。组织架构图实际上是站在企业经营和战略的角度进行设计的，同时也是企业的利润流程，如果一位HR总监没有能力站在战略的角度考虑组织架构，那如何设计出更加匹配企业运营的薪酬体系呢？所以，学了这一小节，我们需要做什么，需要找到战略管理和流程管理书籍各一本，花费半年时间去学习，去成长。这就好比，理解一个东西，不仅要知道表面上是什么样的，还要知道深层次的东西是什么样的。
三、岗位价值评估
岗位价值评估是以岗位本身为标准，对公司内部的岗位进行评价，从而得出此岗位的相对价值。
（1）岗位评价的作用：岗位评价是一个工具。特别是大型公司，岗位较多时，利用岗位评价可以提高效率，得出每个岗位的分数后，再与市场标杆岗位的市场薪酬结合，利用部分市场标杆岗位直接测算出所有的岗位薪酬。进行职等划分。就是进行岗位归类，将相同分数段的岗位划到一个职等或者薪酬级别中。通过专家评分得到的结果，有利于推动薪酬改革的执行，即显现公平的作用。
（2）岗位评价方法。一共给大家提供6种岗位评估方法。
二十八因素评分法。
美世岗位评分法2.0。
美世岗位评分法3.0。
海氏法。
排序法。
通用因素法。
（3） 岗位评价操作方法。将岗位评价分数按岗位进行排序，再结合组织机构图，选出适当的标杆岗位，以备后续薪酬调查使用。岗位价值评估彰显了员工内部的公平，从人力资源薪酬设计技术上来讲，得出岗位价值评估后，我们需要进行职等的划分。
（4）职等划分是薪酬设计的关键一步。如何进行职等设计呢？如何通过岗位价值评估进行职等的划分呢？
A.岗位价值评估后，我们初步的划分职等。即将岗位分数相同或处于一个分数段的岗位，归为一个职等，如200-245分以内的所有岗位，归为一档。归属于这个分数段的岗位价值相同或者差距不大。
B.HR对业务流程理解较深时，根据组织机构图，可直接将相关的岗位进行排序。一般评分时，专家通过岗位说明书、对岗位的理解进行，多少会有偏差，评分完毕需要进行岗位价值纠正，直到匹配。
职位等级划分具体操作方法详见薪酬设计第四大步：职等划分。
四、职位等级划分
纵阅市场上薪酬管理的多部分书籍，都未将如何划分职等给出相对应的科学的解释。划分职等，除了通过岗位价值评分通过看图外，人力资源部在划分职等时要深刻理解本公司的企业文化、岗位特性，确切地说，划分职等时，相关的理解岗位的经验也很重要。所以，做为HR的成长路劲，常雪松老师提出如下学习路劲，供大家参考：
企业文化学习。（文化一直是在引领*，如星星之火，可以燎原）
公司治理学习。（即在学习组织时，只是划分的是部门而已，而股权架构也是学习内容之一）
战略管理学习。（战略目标的设定学习，如营业额的设定，很多HR不明白高管薪酬如何设计，高管及关键人才如何考核的问题）
培训体系学习。（为什么海底捞的员工服务这么热情，而是在入职进行高强度的“企业文化”系统培训）
薪酬体系学习。（薪酬、绩效、晋升是三体合一的东西，很多HR朋友问常雪松老师说，常老师您除了薪酬，懂不懂绩效？我就笑了，也不知道该如何回答。战略管理及战略目标设定时，主要考核指标基本就出来了，所以请同学们务必认真学习战略目标及组织架构）
（一）方法一，通过看图划分职等。
进行岗位价值评估后，我们会得出每个岗位的评价分数，首先将岗位进行排序，变成曲线图，再转换成以10为底的对数，之所以要将散点图转换成以10为底的对数，是为了将此图放的更大，以便我们进行职等的划分。我们再根据公司的规模和组织机构，再通过看图，即可划分出职等。如下图：
一般我们可以将所有职位划分为4-10个职等范围，大部分公司是7-9个左右。
（二）方法二，通过岗位价值评估的分数，根据平均分数段划分职等。
如某生产兼销售公司的岗位价值评分，如已知岗位分数最大值为974分，最小值为72分，按根据基层、中层、高层每50分、100分、150分为级差，人为进行职等划分。如下表。
（三）方法三，科学-经验法。
像常雪松老师一样，家里的书柜放满，见到有帮助的书，就拿回学习学习再学习，实践实践再实践，达到一定的经验，则可以根据组织架构进行职等划分。有时候经验这个东西，还是比较重要的，学习经验，至少可以让你节省很多时间。我喜欢学习，比如报各种社会上的*，去听学院派的课，如北大、*、清华、北外、复旦最顶级的学校去听课学习。有时候，人生的改变不需要太多，可能只需要坚持几个月时间去提升一项技能，就可以改变职业或者人生轨迹。
五、薪酬调查与薪酬策略
薪酬策略常雪松在这里简单介绍一下，一般根据老板的格局、企业的盈利水平、所在行业的薪酬水平、企业文化强弱进行策略的定夺。有市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略。有竟争性的薪酬策略，实际是工资总额加相关福利足够吸引人才的意思，即市场领先薪酬策略。
薪酬调查方法，我们可以请外部咨询机构进行调查，成本相对较高，一般是购买市场调查公司的薪酬数据，可以做为参考依据。
笔者经历过2件事情，可以给大家讲讲。第一件事情呢，笔者有一次乘坐地铁时，被一个大妈拉过去了，说是填问卷送礼物，因为是下班路上，有时间，就去参加了。最后要填写的问卷，因题量较大，市场调查部的工作人员为了提高效率，会告诉我有些地方该怎么填，事实上有一定的水分，但如果数量大，这些数据还是值得参考的。第二件事情呢，就是笔者早年在企业做HR小兵时，总监制订薪酬制度，公司有花钱买薪酬数据，但是后来发现数据还是不太好，就人为的调整了一些，怎么人为调整呢，就是凭感觉。
推荐另外一种方法，简单有效，就是通过招聘渠道，进行免费薪酬调查。当然如果公司有多余的预算，还是花钱再买一些专业数据更好。因为大部分公司发布的招聘信息可信度还是较高的，当然销售岗的数据可能会离谱一些。薪酬调查的第一步，选定标杆岗位。标杆岗位的选取参照组织机构岗位图、每个职等中挑选相应职位。薪酬调查的第二步，选定同行业同岗位、不同行业同岗位进行调研。
根据公开的薪酬数据，得出同行业各分位值薪酬数据。大家都听说过中位值，即50分位值。在薪酬调查数据中，表示有50%的数据样本小于此数值，反映市场的中等水平。此外，还有10分位值，25分位值，75分位值，90分位值，100分位值。10分位值表示有10%的薪酬数据样本小于此数值，反映市场的低端水平。50%分位值，这个数据很关键，它对应的是市场薪酬数据的中位值或平均值，一般公司将中位值做为支付员工的工资上限，而100%分位值一般做为奖励高绩效员工的依据。分位值可通过EXCEL中的PERCENTILE公式计算得出。
为了更加精确的保证整个薪酬体系的合理性，我们需要将标杆市场薪酬调查出来后，画出薪酬曲线。即用市场薪酬对岗位价值评估得出的分数进行线性回归检测，薪酬曲线呈线性回归，则代表薪酬体系是合理的。如下图，即岗位职级越高，薪酬则越高。
同时线性回归还可以看出岗位评价分数是否合理，如果某个岗位的散点离曲线非常远，则代表此岗位岗位评价分数可能会有问题（前提是市场薪酬是准确的）。
六、岗位工资等级确定
将岗位评价与市场薪酬数据进行结合，具体计算过程如上图。这一步相对来讲，比较难理解一点。实际上就是通过标杆市场薪酬，再结合其它所有岗位的评价分数，求得所有岗位的标准工资。
很多知友对我的职业生涯特别感兴趣，以前我还装一下，正儿八经的说我本科北大毕业，研究生是中国人民大学。这次疫情，被困在湖北，人在死亡面前真的是很脆弱的，让我再一次的意识到了健康这个问题。有时候，我也发现，也许宿命真的存在，也许有时候真的是命中注定吧。
我是觉得生命的里程，有悲欢离合，关键是得正视自我，面对真实的自己，圣人有多少呢？大部分人都会有点虚荣心，或者遇见点麻烦事，你是否可以正视自己呢？在生命的奋斗过程当中，在没有想明白自己到底要什么之前，只有孜孜不倦的去看书，去学习，去工作，直到找到自己认可的生命历程。当认识到自己到底想要什么之后，真的就可以放下了，这个时候的放下是高级的、是真实的、是哲学的，是超越世俗眼光的放下。那么，下面的经历就比较真实了，我的经历大致为：
小学调皮逃课，11岁的时候，被母亲送去武术学校呆了2年。那个时候农村里，至少我们那里还是特别乱的，如果我母亲不果断将我送去武校，可能早已进去了。初去武校，不懂规矩，大个子让我去帮他们洗碗，打水喝的时候，我说不，当他们把拳头打到我白白薄薄胸膛，白白的胸膛由白变青、变紫后，我一个人躲在墙角里哭的时候，才发现江湖真的有。后来，练习空翻，腿折了，就回家继续上学了。
高二生病，我也没有想到，熬夜请家教补课学习还有错？就生了特别的严重的病，几乎威胁生命，就休学在家休养，高考落榜啦。知乎有一篇文章，是32岁海归女博士写了篇临终遗言，让我看的真是深有感触。
高考后，我亲爱的妈妈帮我找了一个民办大学，说你去上学，放松心情，好好休养。大概是2个月后，我退学啦。因为住宿舍，我休息不好，病情又严重了，我就退学了。
然后呢，我就去当了服务员，就是服务特别好的那一家，不说大家都知道是哪一家，嘿嘿。当服务员，可以锻炼身体，再后来就经常去北大、清华旁听管理学课程，后经北大教授指点，说你可以搞一个北大的毕业证嘛，因为我已经在自考了，就考了北大的人力资源管理学专业，并获得北大学位证。这里我想说一声哈，北大的自考真的要求很严格（现北大清华自考已取消），同一期有几万人报考学习，第一批30多人毕业。
再后来，遇贵人，去了咨询公司。有时候每个人的生命路程可能会经历一些麻烦，但是也要保持对世界认真的美好，做最棒的自己，愿意付出，才会遇到贵人。当然，在没有去咨询公司前，为了生存，我也做过各类工作。住地下室，我还记得当初在北京十里堡那块的地下室住过，一个月350块，只可以放一张床，旁边就是高档小区，美女豪车如云，特别是夏天，我从旁边走过的时候，看着那穿着超短裙的美女，内心复杂，其实说我不羡慕是假的，但是人本来出身就不同，要清晰的认识到自己的水平和能力，转而再向马云老师一样的自信。
再后来，中国人民大学的企业管理研究生，并毕业。
生病期间，我有放弃过，也有挣扎过，后来发现生命真的是你没有经历过，永远不知道在疾病中挣扎的人有多么艰难。在这里，我要感谢所有在我生命中为我提供精神支柱的导师们，比如《少有人走的路》、俞敏洪、陈安之、贾长松、丁远峙《方与圆》等等太多大家和作者，感谢所有支持过我的人。如果一个人连精神食粮都没有了，那真的就完了。
再后来，有去做过人力资源总监，再后来，就与合伙人成立了品牌为“北青博雅”的管理咨询公司。
综上所述，请各位老板和HR要避免过劳肥，下班后，除了吃饭之外，该跑步就去跑步，该练习瑜伽就练习瑜伽，瑜伽是一种不错的锻炼。
七、薪酬标准构成设计
根据第六步将每个岗位薪酬标准定出来后，需要套入相应的薪酬标准表，薪酬晋级按所在岗位职等数据进行，如果职位晋升了，按照新的职等数据晋升，且晋升后的薪酬原则上不低于原有岗位工资即可。薪酬数据标准表的制作方法：
（一）方法一，适用于中大型公司，即岗位较多的公司，具体请看导图中的数据表。 纵向薪酬级差：传统行业薪酬级差为3%-12%左右。一般薪酬晋级按照所在职位等级的岗位工资向上晋级即可。3%的多指传统行业，10%以上的多指变化较快的企业。
横向数据，即每一职等根据薪酬策略所选定的岗位薪酬横向列出，再根据纵向级差要求，用excel上下拉出数据，最后职整即可。
（二）方法二，适合发展中小型公司，也是岗位工资制的简化版。如下表所示：
一般岗位薪酬级差为10%-15%左右，是为适应发展中的企业而设定，直接将所有岗位和岗位的标准薪酬纵向列出。根据薪酬策略，可以图中二档、三档或者四档为基础进行数据，直接将每个岗位薪酬标准按照10%+左右拉成5-8级级差即可。
八、薪酬结构
薪酬结构要素及薪酬结构要素组合详见上图，图表写的非常清晰。
中小型企业：薪酬结构，针对中小型企业来讲，为达到最高的激励作用，最好是每个岗位都设定一个薪酬结构，每个岗位根据其岗位核心价值设定一个薪酬结构。比如，为了让前台更好的接待客户，固定+绩效+当月销售目标完成客户的销售百分比提成。
大型公司：按照BAT公司薪酬结构制订方法。
九、薪酬测算及制度设计
所有的薪酬及激励制度设计一定要考虑成本要素：公司销售额目标、薪酬及福利总额所占销售额、利润比例。
热心网友
时间：2023-10-13 00:19
1. 公司的战略目标：薪酬战略需要与公司的战略目标相一致，以确保薪酬*和管理能够支持公司的战略目标。例如，如果公司的战略目标是快速扩张，那么薪酬战略可能需要考虑提高员工的激励和*，以促进员工的创新和成长。
2. 市场竞争情况：薪酬战略需要考虑市场竞争情况，以确保公司能够吸引和留住优秀的人才。需要了解行业薪酬水平和竞争对手的薪酬策略，以制定具有竞争力的薪酬*和管理。
3. 员工满意度和流失率：薪酬战略需要考虑员工的满意度和流失率，以确保员工能够感受到公司的关怀和尊重。需要制定合理的薪酬等级和薪酬差异化，以激励员工的积极性和创造力。
4. 绩效管理制度：薪酬战略需要与绩效管理制度相一致，以确保薪酬*和管理能够激励员工的表现和贡献。需要建立公正合理的绩效评估制度和绩效激励机制，以确保员工的薪酬与工作表现和贡献相匹配。
5. 财务状况和预算：薪酬战略需要考虑公司的财务状况和预算，以确保薪酬*和管理能够在公司的财务预算范围内实施。需要制定合理的薪酬结构和等级，以确保薪酬制度的可行性和公平性。
6. 法律法规和人力资源*：薪酬战略需要遵循相关法律法规和人力资源*，以确保薪酬*和管理的合法性和规范性。需要了解相关法律法规和人力资源*，以制定合规的薪酬制度和管理。
总之，定制薪酬战略需要考虑公司的战略目标、市场竞争情况、员工满意度和流失率、绩效管理制度、财务状况和预算、法律法规和人力资源*等多个因素。需要制定合理的薪酬*和管理，以激励工的表现和贡献，支持公司的发展和成长。
热心网友
时间：2023-10-13 00:20
企业发展战略及发展阶段因素
在进行薪酬设计时，必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。如果公司实行的是差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是必要的；如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬是没必要的。企业薪酬设计必须结合公司发展战略来进行，事实上将公司发展战略进行分解得到人力资源战略及实施举措，在这个过程中，付酬理念及薪酬策略都将得到反映。
设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略的要求是不一样的。比如创立初期，企业薪酬策略重点关注的是易操作性，成长期企业更关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。
2、 企业文化因素企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的企业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重，薪酬公平性应更关注内部公平，尽量减少薪酬差距；
而对于业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大比重，薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开差距，体现多劳多得思想。
3、外部环境因素外部环境因素包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬*与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等*因素。
4、内部条件因素企业制定薪酬策略时，要受到企业盈利状况及财务状况的制约，应该使股东、管理层和员工形成多赢的局面。如果企业盈利状况很好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬，应适当拉开内部员工收入差距；
如果企业盈利状况较差，财务现金流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，以保持员工思想稳定。
热心网友
时间：2023-10-13 00:21
初创期的薪酬战略制定：
1、具备很强的外部竞争性，获得所需的优秀人才;
2、淡化内部公平性，主导员工创业热情。
成长期的薪酬战略制定：
1、重视内部公平性，逐步让企业薪酬管理进入规范化阶段;
2、强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。
成熟期的薪酬战略制定：
1、重视薪酬的内部公平性，此时员工对于薪酬的内部公平性更加关注;
2、不要特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具备较强的外部竞争力。
衰退期的薪酬战略制定：
1、适当低于行业平均水平，注意人工成本控制;
2、避免提供过高的薪酬。
热心网友
时间：2023-10-13 00:21
• 1、了解公司薪酬现状、存在的问题，员工对薪酬的意见和看法，决策层对薪酬设计的态度。可以采用问卷调查、访谈、查询制度文件等方式进行。
• 2、进行外部市场薪酬调查，了解行业、地区薪酬水平现状。可以通过企业所在地区*发布的工资指导价、周边或同行企业薪酬调查、招聘网站的薪酬信息、网络上的薪酬调查报告等方式进行了解，
还有可以向应聘者或朋友了解，还可以加入同行的或同地区地区的人力资源群进行交流。
• 二、确定薪酬设计的目的和策略
• 1、薪酬设计的目的是为了吸引和保留优秀员工，还是鼓励员工提高能力，激励员工高效率工作，或者是平衡企业发展与薪酬成本的关系。不同的目的应设计不同的薪酬体系。
• 2、确定企业的薪酬策略，包括核心的薪酬价值观、薪酬总量目标、重点激励人群、本次薪酬改革的目标、水平策略、结构策略等。依据薪酬设计的目的和策略进行薪酬设计。
• 三、岗位序列划分和价值评估
• 1、首先需要将企业所有的岗位划分为不同的序列，如经营序列、管理序列、生产序列、研发序列、营销序列等，
不同的岗位序列其薪酬结构不同、激励方式不一样，如经营层一般实行年薪制，激励周期长，而营销人员可实行低底薪、高提成方式，激励其作出业绩。
• 2、然后对所有岗位进行岗位价值评估，目的是确定岗位在企业的相对价值，并据此建立岗位价值序列。
一般是根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等维度进行评价。
