如何制定公司薪酬管理制度和绩效考核制度，需要了解公司的哪些信息，具体该怎么做，求高手帮忙详解
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发布时间：2022-04-23 03:13
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热心网友
时间：2023-10-13 00:18
薪酬管理制度设计及制定主要依据以下基本原则：
（一）市场竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，体现一定的市场竞争力；
（二）动态化管理原则：薪酬基数及薪酬总额随着企业经营状况而动态化管理；
（三）业绩和价值双导向原则：体现企业经营业绩和实际创造值导向；
（四）短期和长期结合原则：
（五）企业文化溶入员工的考核与评价中。
1.全员参与原则。上下级深入沟通、各部门相互协作，全员参与、全员负责。 2.公开公正原则。绩效考评过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的考评标准，客观评价。 3.及时反馈原则。每一级考评者及时将考评结果反馈给被考评者，肯定成绩和进步，指出不足之处，明确改进方向，帮助被考评者寻找有效的改进业绩的方法。
4.简单直观原则。考评本着简单、直观、便于理解和操作的原则进行。
第二、 考评内容及实施程序 第一条 考评类别 按考评时间分，绩效考评分为月度绩效考评和年度绩效考评；按考评对象分，绩效考评分为部门绩效考评和岗位绩效考评。 1.月度绩效考评指标。
部门(班组)月度绩效考评主要指部门KPI；岗位月度考评内容包括岗位KPI、行为规范。其中：
(1)通过对公司KPI进行层层分解，找出支持目标完成的关键成功因素(CSF)，对关键成功因素进行量化，产生部门、岗位的常规KPI。KPl分为MO、RO、CO，通过绩效指标评议会议确定最终的指标分类…等去参考！
薪酬管理制度网上有很多，你可以按照企业实际的情况具体删减和发挥。
薪酬管理制度要被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。如果只是资方的一己之见规化出各种条条框框，去掩盖并者资方的少数人的利益，去用克扣多数人薪酬的考核办法，那只会越做越死。目前，大部分企业在评价员工时，以绩效为主。企业在没有明确的战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全的情况下，实施绩效考核管理，必将导致任务目标得不到有效分解，责任人职责不清，业绩也便无法评判;还有的是考核标准没有从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁均采取统一考核标准，有失偏颇和公平，评价结果失真，不能令责任人信服;还有的是考核办法不得当，一些不宜作为评委的人员担任考评委，不能充分了解责任人的工作情况，评估不准确，易使责任人产生怨气;还有的是考核结果与责任人不及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪;还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性;还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。
要解决这些问题必要条件是有：公平的竞争环境和尊重人性，公平的竞争环境，这对于每一位员工都是至关重要的，公开、公平、公正体现了民主、平等的企业文化。被称为经营之神的索尼公司总经理盛田昭夫认为，促使一个企业正常运转的劳资关系应该建立在相互信任的基础上，资方不能只将工人作为提高收益的工具来使用，而且要经营者关注工人的利益。惠普公司的总经理比尔认为：“我们公司每一个人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支稳定而有献身精神的劳动力的基础上。”企业一切资源中，人是第一位的。绩效管理制度不要闭门造车，要求全员参与，择优百分概率原则。希望你能把握好！
热心网友
时间：2023-10-13 00:19
过去十几年里，微软一直沿用的薪酬*被证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的承诺足够吸引公司所需要的人才。
它的设计是这样的：一定级别以上的员工一经雇用即得到一部分股权，以当时市场最低价为授权价，所授权股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。员工被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励——它取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资，而且公司不冒任何风险，对员工来说业没有任何风险——股权归属时如果市价不高则不必着急，可以等到升值再认购。唯一可能的风险是股票一路下跌不再升值，这样员工在较低工资方面的“损失”就补补回来了，可是，这种情况在微软的历史上还没有出现过。
这种方法对已经或快要上市的处于上升状态的公司来说效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职业要留在公司里，这个问题十几年前就在微软出现了。因此，要激励、鞭策富翁们自觉的努力工作，还必须有一套强有力的绩效管理*。
微软的绩效管理*的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉的追求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划；绩效评分曲线；与绩效评分直接挂钩的加薪、股权和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”、“大幅度改进”之类模棱两可的词语），要现实而且必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有最佳、较好、及格、不及格。完成了任务目标计划并不一定意味着会得高分，你必须争取做到英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
年度加薪、股权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入“绩效观察期”的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权，这可是最沉重的损失。
微软的绩效薪酬*能不断的驱使本来优秀的人群更努力的进取与竞争，把优秀的一群人置于危机感的压力之下，使其自觉保持巅峰竞技状态。
热心网友
时间：2023-10-13 00:19
