建立或优化组织结构的步骤和原则分别是什么?
发布网友
发布时间：2022-04-23 05:10
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懂视网
时间：2022-06-28 16:33
1、战略决定组织，即基于战略的变化来调整组织结构
2、管控决定组织，即先确定管控模式，然后相应的优化调整组织结构
3、流程决定组织，即先优化设计流程，然后调整设计组织结构
1. 战略决定组织，即基于战略的变化来调整组织结构 当外部环境发生变化或者企业的经营环境发生变化时，既要重新制定战略或调整战略，相应的组织结构也要随之进行调整，以适应和支撑新的战略发展要求，比如公司确定了五年之内规模和收到达到行业前三位的目标，而靠自身经营又难以实现时，就需要考虑加强资本运作的职能。
2.管控决定组织，即先确定管控模式，然后相应的优化调整组织结构 对于集团化企业来说，对下属企业什么实行样的管控模式，集团总部定位什么样的功能，将决定集团总部组织结构的设计。比如实行财务型管控，总部只需要具备或加强投资、财务、绩效考核方面的职能，而实行操作性的管控，则需要具备战略、投资、财务、重大人事任免、预算、计划、绩效考核甚至营销、采购方面的职能，因而总部的结构设置完全不一样。
3.流程决定组织，即先优化设计流程，然后调整设计组织结构 企业的流程合理与否影响组织运行的效率高低，因此，通过企业流程的梳理和优化来推动管理职能的发挥，打破部门职能分割造成的掣肘，也是流程导向性企业设计组织结构的一种可行方法。但是通过流程设计组织时，需要对流程和机构进行反复调整，因为流程走向的前提是有相应的部门存在，而在组织设计前部门是不存在的，这就需要先进行部门的假设，而后再不断的调整，达到流程和部门之间的全部匹配。因此，通过流程来设计组织花费的时间会较长，从这方面来说，也有人提出通过流程来设计组织是不科学的。应该说，组织结构的优化设计调整是与企业的出发点或者说目的直接相关的。对于一般的企业，如果是战略发生变化，则根据新的战略要求设计和调整组织结构;如果是现有组织运行存在大的障碍难以适应企业发展的要求，则从组织结构设计的一般原则出发，优化调整现有组织结构。对于集团化企业，则可以在战略调整的时候同时考虑对下属企业的管控要求(战略实际上也是管控模式设计的重要前提条件)从而优化设计组织结构。
热心网友
时间：2022-06-28 13:41
分工导致每个人关注自己的目标和利益，有自己的重点，有自己的专业，沟通难在彼此的重要性排序不同，彼此的语言不同，还有谁愿意往前走一步多做一些，把灰色地带弥补。比如销售关注客户满意度，生产关注产量等…
困难在大家的认知不一致，比如说，会惯性地把自己的贡献想大了，把别人的事情想简单了。
第一步是要开放心理边框，走向对方，坦诚沟通，制造共识。
昨天参观海尔最大的体会就是发展没边界，但又不离开核心本业。
从做家电到做装修设计，好像是完全搭不上边的，但实际上是，把家电设计融入到装修裏去，裏面加了”美“的元素，而不只是单单追求功能，可以理解成为，更加走近消费者。同时，更可以把地产业务，装修设计业务，家电生产串联起来。
海尔1991年就开始探索员工自主管理，激发员工创新。组织结构也从线性到非线性管理，员工和用户融合，创新来自由员工和用户。结构是为创造客户价值而升级的。
海尔提出的人单合一管理方法，目的就是要让员工懂得，如何找寻价值，然后通过灵活的组合方法，自我找寻实现价值的路径，从而获得资源。
企业组织结构中需要解决的问题是组织人才的培养，包括组织的共同认知，引导组织关注共同的目标，而不是只关注各自的部门绩效。
分分合合背后应该就是进化论，因应环境的变化而变出最有效率的对应架构。
