汪博士解读PMP第六章
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发布时间：2022-12-12 00:00
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时间：2023-11-17 10:45
编制项目进度计划旨在:
过程的输人输出关系
各过程的主要工作和成果
规划进度营理
定义活动利排列活动顺序
定义活动过程旨在把工作包分解成进度活动’列出进度活动的各种属性’确定将随同＿系列进度活动的完成而实现的里程碑。
节点图用节点表示活动’用箭线连接活动｀表示逻辑关系。逻辑横道图是在传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线。在这两种网络图中’可以使用下列四种活动之间的逻辑关系:
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横道图，即甘特图，也可称为条状图。以横竖轴表格的形式，将时间与活动（项目）相结合，表示一个任务、计划、或者项目的完成情况（进度）。横道图在工程进度计划制定、项目管理等方面运用非常频繁，是项目管理人员的必备工具之一。今天，我就给大家详细科普一下，横道图是什么。希望能对项目管理人员初学者了解横道图有所帮助。
·完成到开始关系（FjnishtoStan’FS）。紧前活动完成后’紧后活动才能开始。
·完成到完成关系（FinishtoFlnish’FF）。紧前活动完成后’紧后活动才能完成。
·开始到开始关系（StantoStart’SS）。紧前活动开始后’紧后活动才能开始。
·开始到完成关系（StantoFinish’SF）。紧前活动开始后’紧后活动才能完成或必须完成。
在这些逻辑关系中’可能还有—定的“提前量”或“滞后量”°提前量是指以紧前活动的完成或开始时间为基点’紧后活动的开始或完成可以提前的时间。例如’在紧前活动完成前三天’紧后活动就可以开始’用公式表示:FS-3天。滞后量是指以紧前活动的完成或开始时间为基点’紧后活动的开始或完成必须推迟的时间。例如’在紧前活动完成后三天’紧后活动才能开始,用公式表示:FS＋3天。
活动之间的逻辑关系可能是强制性或选择性的。强制性关系’也叫硬逻辑关系’是由活动的内在性质决定的’如基础建好了才能砌墙壁
选择性关系’也叫软逻辑关系’是由项目团队基于自己的经验｀偏好｀习惯等
活动之间的逻辑关系可以是外部关系或内部关系。外部关系是取决于项目外部的任何第三方的逻辑关系’如*部门的批准、供货商的供货等
估算活动持续时间
熟悉该活动的团队成员来估算活动持续时间
谁来负责项目的工期估算’就应该项目经理
制订进度计划
项目进度计划通常包括详细进度计划｀概括性进度计划和里程碑进度计划
在PMP圆考试中’应该按如下规则来选择使用网络图｀横道图或里程碑图:
·如需显示活动之间的逻辑关系、显示项目从开始到结束的工作流’请用网络图。
·如需了解项目内外部之间的关键接口’请用里程碑图。
·如需向管理层或客户汇报项目进度计划或实际进展情况’请用里程碑图或横道图°
·如需追踪活动进度’请用横道图
网络图的优势是表示活动之间的逻辑关系,里程碑图的优势是概述项目进展情况。横道图的优势是追踪活动进度
过程的工具和技术
排列活动顺序
紧前关系绘图法（也可译成‘前导图法”）用节点表示活动’把活动名称及相关信息表示在节点上’所以又叫节点法（ActivityˉOnˉNode’AON）它用位于节点的＿个代号表示＿个活动’所以又叫单代号法。节点法用箭线表示活动之间的逻辑关系
条件图法以图形评审技术（GraphjcalEvaluationandReviewTechnique’GERT）为代表。条件图法则允许“回路”和“有条件的路径（如果什么则什么）”’, 其他都不可以
箭线绘图法（ActivityˉOnˉArrow’AOA）它用位于两个节点的两个代号表示＿个活动’所以又叫双代号法°箭线法用节点表示连接活动的“事件,’ （Event）
如果项目有不止—个起始工作或结束工作,画网络图时就需要在网络图的两端分别增加—个‘‘起始,,节点和“结束,’节点,作为网络图的起点与终点°
算活动持续时间
类比估算是＿种专家判断的方法’也是＿种自上而下估算方法。类比估算可以针对项目、阶段或活动’是指根据过去类似项目、阶段或活动的实际工期’来估算本项目｀阶段或活动的工期°
通常, 自下而上估算会比类比估算更加准确。
参数估算是＿种数学模型法。基于大量的历史数据’把决定项目、阶段或活动工期的各种参数列出来’找出相互之间的数学关系’建立数学公式（模型）来计算工期。常见的两种参数估算方法是回归分析和学习曲线°
考试中,如果看眼于项目＼阶段或活动整体的相似性来主观估算工期,就是类比估算;如果着眼于各具体参数（如房屋建设的总面积,以及单位面积所需的建设时间）来估算工期,就是参数估算
三点估算法’也叫PERT估算法
要题目中没有指明活动工期是呈三角分布’就要假设呈贝塔分布,采用“P〔∩丁公式｜
在8.9天内完工的概率是50％-（6826％÷2）＝l5.87％’在ll.l天内完工的概率是50％＋（6826％÷2）＝84.l3％
单点估算是只考虑一种最可能的情况’用最可能的工期作为活动的工期估算
多点估算’当然要考虑很多种可能性。借助计算机’模拟某个项目或活动实施许多次甚至成千上万次’看看有多少次在多少天内完工’并据此画出可能工期的区间及概率分布图。
用于分析活动、阶段或项目面临的已知未知风险’以便在持续时间中预留合理的应急储备（应急时间）
未知未知风险, 只能针对整个项目预留进度“管理储备,,,而不能针对活动或阶段预留
决策
德尔菲技术也是—种常用的一致同意投票技术°德尔菲技术是用来引导众多专家就某事项达成—致意见的常用方法。
应由直接负责或最熟悉某活动的团队成员来估算活动持续时间,项目经理提供支持和协调。
制订进度计划
关键路径法
关键路径是项目进度计划中总工期最长的路径’决定着项目的最短工期。需要注意的是
项目的关键路径至少有＿条’可能不止—条°
项目的关键路径可能发生变化’即原来的非关键路径可能变成关键路径’原来的
关键路径也可能变成非关键路径。
正常情况下’关键路径上的活动’其浮动时间为零
自由浮动时间。—项活动可以延误的时间’而不会导致任＿紧后活动不能在最早开始时间开始。
·总浮动时间°—项活动可以延误的时间’而不会导致项目不能按期完工。总浮动时间可能等于或大于自由浮动时间。
·项目浮动时间。—个项目可以延误的时间’而不会导致项目不能按外界（如客户）要求的日期完工°
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资源优化
出现资源短缺,就需要进行资源平衡（ResourceLeveling）
如果在原计划中各个时段所需要的资源数量起伏太大’就需要进行资源平滑resourceSmoothjng）
应该先做资源平滑,再做资源平衡。
提前量与滞后量和进度压缩
赶工是指在保持活动的工作范围不变的情况下’在单位时间内投人更多的资源’如安排加班或使用额外资源’以加快工作进度
快速跟进是指把关键路径上本应先后顺序进行的工作调整为至少部分并行。快速跟进只能针对存在软逻辑关系的活动’可能导致返工风险。
—般情况下’赶工的缺点是直接成本的增加,快速跟进的缺点导致返工风险。
果出现了负浮动时间，项目经理首先应该分析—下可否通过赶工或快速跟进来解决负浮动时间。
项目经理必须是积极主动的,必须首先自己想办法解决问题
数据分析
假设情景分析是假设某种有利或不利情况发生,考察项目进度计划的可行性。例如’某活动的持续时间延长5天’项目进度计划会受到什么影响。假设情景分析有助于合理确定项目的应急储备时
间。
蒙特卡洛模拟是在电脑上使用软件模拟实施项目很多次’甚至成千上万次,来计算项目的全部可能工期及其概率分布
控制进度
用关键路径法审查关键路径（最长的路径）和次关键路径（第二长的路径）的进度绩效。用绩效审查来考察项目的总体进度绩效。用挣值分析来计算进度偏差、进度绩效指数等指标。用迭代燃尽图来直观地显示已经完成和还剩余的工作量。
总浮动时间是指—项活动可以延误的｀但不会导致整个项目延误的时间，考虑总浮动时间偏差’有助于尽早发现非关键路径上的问题’防止非关键路径变成关键路径
