餐饮行业薪酬管理现状分析
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发布时间：2022-11-26 07:17
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时间：2023-01-27 03:26
餐饮行业薪酬管理现状分析
引导语： 如今餐饮行业竞争越来越激烈，各种*导致公司成本越来越高，为了让餐饮企业薪酬在行业内处于竞争优势，不仅要通过吸引人才，创新经营等方式，同时要在薪酬福利合理控制成本等问题上作出调整。
现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是餐饮企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的餐饮企业管理者所关注。
正是基于此,迈博咨询从餐饮行业薪酬管理的现状出发,探讨了我国餐饮行业在薪酬管理过程中存在的误区,并就餐饮企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济相对发达地区,在提高改善生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,搭建一个对员工具有激励而富有人性化管理的的薪酬机制。
一、餐饮业薪酬管理现状调查结果
现代企业何为薪酬管理，我想每个人都有自己的想法和见解，可谓是仁者见仁智者见智，其实薪酬管理就是对本企业的员工薪酬的支付的薪酬标准，发放水平和要素结构进行确定、分配和调整的过程。
那么薪酬管理究竟应该遵循什么原则?薪酬管理应遵循的原则：
对外具有竞争性;对内具有公平性;对员工具有激励性;对企业具有经济性;薪酬管理具有合法性。最后薪酬应该能改起到什么样的作用那?
通过竞争性的薪酬，吸引和留住企业所需要的员工;对员工的贡献予以相应的回报，激励员工高效工作;合理的控制人力成本，确保企业产品和服务的市场竞争力;通过薪酬管理，将企业的利益和公司的目标联系在一起。
让我们来看一下现在薪酬管理在企业中的效果：
以中式快餐为例：上海xxx餐饮经营管理有限公是由中外合资改制后的民营企业，属于连锁经营。目前在上海有9家分支机构(门店)，是以沿街、大型商场、办公楼宇，平均占地面积在1000平米以上，以闵帮菜为主的快餐行业，主要服务于沿街顾客、商场顾客以及办公楼宇的中低端的消费人群。门店以高层、中层、基层来作为门店的组织构架，高层包括店长、厨师长，中层包括副店站长 厨务助理、各站别主管、炒锅等，基层主要包括服务员、切配员、煮饭员、清洁员、等，而总公司作为统一管理，统一部署及制定相关*的管理层。
以下是2016年10月对门店的高、中、底层人员的薪酬调查结果：
(一)薪酬水平满意度调查
总公司对各门店员工(合计共385人)的薪酬水平的满意度进行中调查中发现如下比例关系,满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶13∶59∶22。从以上数据可以看出80%以上的员工感觉不满意或者很不满意，通过调查分析这这部分人员主要是基层员工，这部分员工的薪水比较低、工作时间长、工作环境差等等。例如：每年7-9月份的高温补贴法定是在工作没办法避免且环境超过37℃以上每人补贴300元/人。而我们公司是根据知否接触火源来决定的(只包含厨房人员)，直接接触火源的100元/人，非直接接触火源50元/人。
(二)薪酬设计的公平性调查
对于现行薪酬*的公平性，调查结果显示，比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶26∶60∶9。在以上数据得出70%的人感觉不公平或者很不公平，对此对大部分员工访谈的到不公平主要集中在两个方面：薪酬制度本存在一定的问题;总公司制定*，在总公司传达中或者在店长和厨师长执行中存在问题。
例如：在加薪程序和比例员工也提出疑问。总公制加薪*，根据表现根据各岗位的不同分别为3个月、5个月、8个月、12个月来作为调薪依据，服务员是3个月调薪一次最低比例是50元，做高比例是100元，而每月的考核表作为加薪依据，考核分数在60分以下比加薪，80分以下为50-100元，90分以上为150元，而作为服务员这个岗位的最高加薪只能到100元，这也就导致要给什么岗位的人家多少钱，算一下考核分数在多到，每一项的得分应该是多少。
新员工与老员工薪水相同。在目前招聘服务人员比较困难的情况下，用提高薪酬来吸引新进员工，但是这样就导致为公司服务很久的老员工与新员工薪水相同。同时店长随意提高薪酬后导致员工满三个月之后没办法加薪。
(三)福利制度满意度调查
对于现行的福利制度的满意度进行调查，满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶14∶38∶42。 不满意和非常不满意占到总人数的80%，其也基本吻合公司的福利制度。我们公司的福利状况是：店长、厨师长每月有100元的手机补贴和400月的住宿补贴，每到端午节、中秋节、春节等节日有100元的代金券或者代表性礼品;中低层人员工作满一年不收服装押金，各门店每年根据人员的多少，有一定的活动经费，包括员工生日礼品、代表性节日的礼品 员工聚会经费等，平均下来100元/人，更不要提为员工依法缴纳社会保险或、商业保险或补性福利。
(四)奖金分配制度调查
对现行的奖金分配满意度调查，满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶12∶21∶61。从以上数据来看非常不满意是满意和一般的3倍，这也看出员工对这个制度强烈的意愿。目前基层员工奖金制度实行的是： “反向激励”,公司采取职工自评与领导他评的方式,在满分为10分的条件下享受全额工资,否则,从工资中扣除相应的处罚金,也就是说,一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励;“奖金轮流拿”同样员工采用自评和领导他评的方式，最高分10分，一分5元，最高可以拿到50元奖金，最低拿到10元奖金，不过谁拿是按照批次轮流来拿，接就是说“做的好不一定拿奖金，做得不好不一定不拿奖金”。
二、分析目前餐饮行业薪酬管理存在问题的原因
(一)领导者缺乏薪酬管理理念
餐饮业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分餐饮(私营或民营)企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬*的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则。如：中式快餐连锁，每个员工的具体表现还是门店经理最清楚，而每个店经理的管理方式又各有不同，有的认为提高员工的薪酬，有的认为应该提高员工的福利，有的认为降低员工成本提高自己的绩效奖金。这就导致各个门店的薪酬水平有很大的差异，导致员工之间相互打探，降低员工的工作热情，怨声载道。造成每个门店都有自己的一个“小制度”。
(二)餐饮行业薪酬分析不科学
餐饮行业的发展速度是令人称赞的，但在其长期发展的过程中，由于人力资源的基础性工作确实存在严重问题，加上缺乏理论的科学指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至阻碍了企业进一步发展的步伐。
1、薪酬水平偏低
在市场经济和新经济的条件下，企业人才的竞争首先是薪酬的竞争，薪酬是对人才价值认定的特征，体现某个人的能力和贡献并得到社会的认可，而高付出低回报的制度抹杀了人才的价值，人才不可能聚集而只会流失，企业能否实现自己所期望的目标，主要取决于人才，人才的因素决定了企业的竞争力量，企业如果是薪酬水平偏低，则必然是不可能引进或留住人才。中式快餐的连锁行业为了压缩门店成本甚至不惜将人工成本压缩到门店利润的百分之十六，将所有员工的工资平均下来，人均收收入不足两千元人民币。
2、不注重内在薪酬和福利的作用
市场经济的飞速发展,对企业的核心人才的争夺日趋激烈,员工薪酬需求呈现多元化趋势。餐饮企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。餐饮企业尤其是经营特殊行业的企业,中式快餐行业 ,员工一直是处于高温、长时间、操作简单但重复性非常强的劳动场所工作,其薪酬和待遇要体现这方面的特殊,因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强,以此来弥补员工因此造成的潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
(三)餐饮行业的薪酬结构不合理
餐饮行业在快速发展的过程中没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估，而往往是头痛医头脚痛医脚，已经是在餐饮行业的鲜明特征。
餐饮行业没有固定、完善的薪酬构架，往往是那里破了就补那里，呈现出“打补丁”的薪酬体系。甚至老板看到其他企业的管理制度薪酬体系很好拿来效仿，而学习来的东西并非适合自己的企业。这也导致了餐饮行业的薪酬随意性太强，人才聘用不科学，开不出合理的薪酬，这也是餐饮行业的一大问题。同一个工作岗位、同样的工作、同样的能力，有些人就会在老板那里诉苦的`，可能会得到老板的关注并得到加薪，而有些不来事的员工再苦再累也得不到老板的提薪。
缺乏诚信，甚至违反法律法规也是餐饮行业经常干的事情，例如，餐饮行业为了确保后备力量，每年都会招聘大量的储备干部，以备不时之需，储备干部有的可以储备一两年，而工资还是按储备的薪酬计算，不给上保险及其他福利，来降低人力成本，提高利润。这样来看，餐饮行业不可能得到充足的高素质的人才，而这也会导餐饮行业为杀鸡取卵的做法付出惨重的代价。
(四)餐饮行业的绩效评估的不健全
绩效评估是一个世界性的难题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头疼的难题。在我们餐饮行业的绩效评估也面临着一些问题和困扰。
1、绩效指标效度低
餐饮行业绩效考核评估标准过于笼统，评估内容大致相同，内场和外场之间被考评者缺乏可比性，评估者无从下手。同时被考评者的职位没有岗位说明书，没有进行工作分析，这种情况下，此岗位的要求职责和权力没有完全理清，这就使指标提取的合理性大打折扣，随意性太大，无法保证绩效考核的效度。
2、和评估形式单一、死板和评估人的非专业化。
首先领导的考核与员工的考核相脱节，其次考核的定性有余而定量不足。最后，注重年终考核，而忽视平时的考核。绩效评估方式一般是采用自上而下的的模式，这个过程中评估人与被评估人并没有建立有效的沟通，而被评估人仅仅是作为一个被评估的客体存在的单向评估。这种评估容易造成对评估结果的误解和分歧，而且也容易导致评估的不公平和腐的滋生。
3、绩效管理功能的严重缺失。
例如绩效结果的反馈不足，绩效考核完成后不能及时反馈给被考评者;绩效考评结果的使用不当;绩效评估工具未能得到充分的利用等等。以此如何建立一套现实的、合理的、适合餐饮行业的薪酬评估体系，是餐饮行业必须解决的一个棘手的问题。
三、餐饮行业的调整措施
(一)领导者应高度重视企业薪酬管理
随着市场经济的发展,厨师和服务员已成为餐饮企业最重要的生产要素,吸引和留住人才是餐饮企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才,但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。餐饮企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识,充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性,树立现代薪酬管理理念。目前一些企业采用岗位评价制度，我们也可以学习和借鉴一下：岗位评价是以岗位分析为基础的，因此必须先进行岗位分析和编写工作说明书，然后对岗位进行分类，因为下面是按照不同的岗位类别分开进行的。按照餐饮行业的情况，也可以分为内场(厨房)和外场(大厅)。内场又分为炒锅、切配、煮饭、洗菜、洗碗及其他支持类，外场又分为收银、打菜、清洁和其他支持类等。
在以上分类的起初上，确定每个岗位的指标体系和权重，并对各个指标进行性定义。指标体系与权重的正确与否直接决定岗位评价和薪酬支付的公平与否，必须谨慎选择。每个岗位的指标体系和权重都是不一样的，如管理岗位的一级指标体系包括学历、能力、经历，在二级指标里学历是专科、本科、研究生所占岗位价值的比重，还可以设计*或四级指标等。
岗位评价完成后将评分结果归等归级并进行反馈，对存在明显偏差，应该通过小组讨论，结合其他评价重新打分，予以适当调整。这样不仅体现了岗位的价值，同时避免了薪酬的不公平性。
(二)合理的实施薪酬调整
根据餐饮行业的制度不同，大致将薪酬划分为基本工资、可变动薪酬和间接薪酬三部分，其具体包括薪资、奖金、津贴、法定福利及其他各种保险福利收入。而企业在不同发展阶段,应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化,使薪酬的调整具备战略导向性。同时,企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度,才能切实保证员工的实际生活水平不降低。餐饮企业应建立周期性薪资调整机制,使薪资增幅与国民经济发展速度相适应,保证员工生活水平不断提高,从而增强员工对企业的忠诚度。可以通过以下两各方面对薪酬进行调整：
1、以同行业的“标杆”型企业为基准
在餐饮行业处于领导地位，企业所实施的薪酬制度有一定的影响力，且在行业内的管理比较规范，各种体系相对科学和先进。可以以这些企业的薪酬制度作为自己企业的“风向标”或者是同行的“标杆”。
2、以市场上的薪酬调查为基准
企业自身对该行业的从事的人员进行调查。例如：大量招聘相关人员面试，同行业相互调查，参照当年的薪酬增长比例后的薪酬等等。还可以通过专业调查机构购买相关《薪酬调查报告》。例如：前程无忧、智联招聘、21世纪人才网等等。
通过以上作为薪酬的依据，了解本岗位那些属于领先型、跟随型、滞后性。根据以上确定企业的薪酬策略来调整薪酬员工的工作热情，特别像我们餐饮行业中低层人员在薪酬水平较低的情况下保持员工的稳定性，可以采用高稳定的薪酬模式，增加基本薪酬或者高保险福利的比例，缩小绩效薪酬在工资构成的比重，增加企业的安全感和归属感。而对于高层的管理人员较高的薪酬却工作热情低 责任心差的人员，则可以考虑采用弹性管理，加大绩效工资所在工资的比重，缩小基本工资和保险福利的构成比例。
(三)建立动态竞争的薪酬体系
员工的需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要;对收入较高的人群特别是管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要;对从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。
1、薪酬管理的充分灵活性：对于以往薪酬原理设计可上不可下，或是业绩不好只可以对一小部分的绩效工资进行调整而言，高竞争性的薪酬管理体系优势就是一段时间业绩不好，我们可以调整未来薪酬收入或是直接跳出协议，这样的话彻底打破了薪酬设计可多不可少的局面，保持了高度灵活性。
2、竞争机制的完美体现：薪酬的灵活性直接的影响就是公司内部竞争机制的建立，从而将企业生存的外在市场竞争与招聘的薪资竞争性结合在日常的薪酬管理中，将业绩好坏对应全部薪酬的多少。而且对于一些业绩最优秀的员工给予长协议多总量的薪酬协议对其也是一种肯定和激励。而一些短期协议的员工对其也是一种鞭笞和警示。对一些无协议的员工而言，则是一种惩戒。
3、保留员工作用，特别对于长约并优秀的中层和高层，对于未来收益的明确化，以及递增的发放形式都是有效挽留这些干部最好的手段，可以是最大限度发挥薪酬挽留和保留员工的作用，也是对这些干部职业生涯规划的一种尝试。
4、充分与实际相结合：特别对于薪酬总量固定，而设计最合理发放形式，规避个税，使薪酬最大限度地都到员工手上。
5、心理契约的充分外化：打破以往薪酬追求公平的原则，(特别在整体加薪的情况，很多人认为一样的岗位加薪幅度应该一致)而且将心理契约充分外化到薪酬协议中去，并且在业绩一定的情况，给予对方充分的选择，以尽量达到并符合未来薪酬期望收入。
(四)运用员工的绩效评估体系
绩效评估的客观性、公平性也是直接影响薪酬体系的合理性。薪酬体系的构建包括工作细则和工作表现准备体两个部分则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。
1、提高绩效指标的信度和效度
绩效考核的信度和效度，其实是一项系统的工程，信度是指测验结果的一致性、稳定性及可靠性，一般多以内部的一致性来表示该测量的新都高低。效度是指有效性，它是指测量工具或手段能能够准确测量的事物的程度。
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化
为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
2、不要让绩效在走“形式主义”
需要审查企业的绩效考评过程是否与企业的员工发展目标相适合，再判断它是否与企业的使命一致。直线经理需要清晰地明白绩效评估过程以及“好的”和“期望的”绩效的确切含义，没有这些知识他们不可能恰当地评价员工的绩效，也就不能充分参与整个过程。更重要的是，绩效评估是员工发展过程中的一步，最后的绩效排名必须经得起推敲，评估表格需要高于评估者层级的人审阅，高于期望和低于期望的绩效表现要有书面的资料来证实。
3、做好绩效评估的应用并达成下次绩效指标
(1)绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的;例如，绩效的评估结果直接影响到员工奖金的多少。绩效的评估结果与员工的升迁直接挂钩;例如，门店副理升职到经理，必须在一年度的考核中平均成绩达到多少分的才可以参加竞聘上岗。
(2)绩效考评者与被考评这及时沟通，第一，对员工考核中存在的问题及时更正，并提出解决的方法，第二，在绩效考评后解决员工的申诉，最终并与被考评者达成下一年度的绩效考核指标。
四、餐饮行业薪酬管理的发展趋势
薪酬制度对于企业来说是一把"双刃剑"，使用得当能够吸引、留住和激励人才，使用不当则可能给企业带来生存的危机。建立全新的、科学系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义。改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势
(一)对薪酬概念的重新认识
1、利用薪酬挖掘员工的潜在价值
传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别是货币工资感兴趣，按古典经济学理论认为薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式。一些企业的管理者将薪酬作为促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源，他们更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘，可谓是“人尽其才才尽其用”例如 将员工的培训和开发投入与薪酬管理相结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具有挑战性，趣味性、成就感和责任感等。
2、 “可比性价值”的薪酬
公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。传统理论将公平的概念绝对话，并将其等同与平等，加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念"可比性价值"的提出，发展了传统的同工同酬概念，也是薪酬内涵深化的表现。用"可比价值"来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在内在相对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。
(二)灵活运用薪酬制度
1、全面薪酬制度
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也 应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。
2、薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬设计反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬制度己经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。
3、宽带型薪酬结构
工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉，这就是宽带的薪酬结构。它可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
(三)建立以人为本的薪酬管理体系
确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上如何在公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。薪酬的外部竞争力与公司财务的承受力是相互制约的，片面强调任何一个因素都不是的解决方面。
在薪酬战略中，思考该问题主要通过薪酬市场定位来解决这个问题。薪酬定有有三种可以选择：第一，领先型*，薪资的竞争力定位比较高，领先于行业水平;第二，趋中*，薪资的定位接近于市场水平;第三，滞后性*，薪资的定位定于市场一般水平。
确定薪酬文化是否会造成薪酬变革的风险。薪酬的变革同时也是文化的变革。企业的分配制度会牵涉每一个员工的神经，当人们对一种即使不合理的的分配制度习惯后，人们就认为它是合理的啦!
确定公司的薪酬模式。所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配制度的基础是什么。
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