家族企业如何做强做大?
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发布时间:2022-11-09 13:46
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时间:2023-11-18 20:30
1、有可能的话,把所有权与经营权分离。2、打造核心竞争力。
企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合,因而是完全可以分解的。企业核心竞争力,从其具体体现形式分析,可大体分解为十个内容,称之为十大竞争力。
(1)决策竞争力。
这种竞争力,是企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力,核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱。
(2)组织竞争力。
企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作,事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且,企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系,保障决策力和执行力的活动,没有恰当的人承担并完成,企业的决策力和执行力从何而来?
(3)员工竞争力。
企业组织的大小事务,必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强,做好工作的意愿充分高,并且具有耐心和牺牲精神时,才能保证事事都做到位。否则,企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益,也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
(4)流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式,没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率,也就企业组织运行没有效率和效益,这直接是企业没有执行力。
(5)文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则,之所以能够成为蒙牛的核心竞争力,其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式,不统一,并且腐朽落后,决策就不免频频不失误,工作就不免效率低下。
(6)品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础,但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力,企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果,企业也就谈不上有什么竞争力,更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成,又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
(7)渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展,就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道,沟通企业与客户之间的关系,企业与客户隔离,也就必然会惨败无疑。因而,渠道直接是一种资源,渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
(8)价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一,没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下,价格优势就是竞争力。没有价格优势,最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
(9)伙伴竞争力。
人类社会发展到今天,万事不求人地包打天下的日子,已成为过去,要为客户提供全面超值的服务和价值满足,也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持,也就无法适应客户价值满足集中化的要求,也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而,它的增强,也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
(10)创新竞争力。
一招先,吃遍天,这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来,谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以,它既是企业支持力的一个重要内容,又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力,作为一个整体,就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析,这十个方面的竞争力,任何一个方面的缺乏或者降低,又都会直接导致这种能力的下降,即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业,拥有了这其中任何一种竞争力,也都是市场竞争一个制高点的占领。
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时间:2023-11-18 20:31
以下是恒安集团的案例节选。
中国人不必然就一定富不过三代,新加坡万邦集团已历四代,仍在茁壮成长。同样的,上市虽然多了不少外部监督,但治理出了问题的企业一样很多,美国的安然公司就是最好的恶例。
那么恒安集团为什么要以上市来追求治理呢?许连捷的一番话最足以说明,创始的有四十多人,“在乡下出来的这些人中,我的文化算是高的,但小学都没毕业,所以根本看不懂财务报表。”众多的皇亲国戚,随时可以便宜行事。所以恒安真正靠上市要解决的问题,是心理学者黄光国所说的“人情的困境”,借着上市的东风,公司可以构建一道管理学者郭毅所说的“义务的边界”,也就是把“皇亲国戚”的责任与权利规定清楚。
中国人常把组织视为家的扩大,在拟似的“家”中,中国人会凝聚成一个集体,这样的组织或团队会有很高的工作绩效,所以,以拟似的“家”为核心组建出来的团体是中国最主要的组织形式。这样的组织在创业初期可以降低创业的成本,人人为“家”服务,也可以提高效率。
但公司一旦成功,“功臣宿将”们往往恃功而骄,这就是人情困境的由来,成为每一个民间创业者必须面对的“坎”。
处理人情困境失败常常是一个好企业变坏的关键。双星集团就是一个例子,早期,它因分兵突围的承包制而一举成为同类产品中的领军品牌,从它的暂时成功中,能够看到汪海是充分地利用了中国人关系圈的自我中心信任网络,在国家*环境还不明朗的情况下,冒天下之大不韪通过“裂土封侯”式的自组织承包制为手下的干将们构建出双重的“家”—双星集团之大“家”与个人承包负责之小“家”。小“家”担负自我实现与集团振兴的双重任务,大“家”则要用人情法则与小“家”之间维持利益分享与信任,其间包含着复杂敏感的人情交换法则。
但是,在双星想要改制时,想收各地“小家”之权,刘树利夫妇与“干爹”汪海就“分家”了。欲想维持住长期的利益交换,必须在“家”的温情人伦法则下,也要注意到交换的公平性。很不幸的,汪海“裂土”时,没注意建立治理机制,改制时又没注意长期交换的公平性,所以导致“分家”的悲剧。
许连捷智高一筹,早早就看出了其中的危险,所以早早地就“亲兄弟明算账”,大家建立好“义务边界”,以免以后公司越做越大时,权利与义务说不清楚。
摆脱“人情困境”的方法很多,成功的案例也不少,为什么要用外面的监管来说服创业时的功臣宿将接受新的治理机制?是不是“皇亲国戚”们已经到达不靠外力不足以*的境地?案例能呈现的不够详细,但其成功的结果可以看出,上市会是一个好时机,因为上市带来的资源是交换“皇亲国戚”手上特权的好筹码。
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时间:2023-11-18 20:31
1、有可能的话,把所有权与经营权分离。2、打造核心竞争力。
企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合,因而是完全可以分解的。企业核心竞争力,从其具体体现形式分析,可大体分解为十个内容,称之为十大竞争力。
(1)决策竞争力。
这种竞争力,是企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力,核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱。
(2)组织竞争力。
企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作,事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且,企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系,保障决策力和执行力的活动,没有恰当的人承担并完成,企业的决策力和执行力从何而来?
(3)员工竞争力。
企业组织的大小事务,必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强,做好工作的意愿充分高,并且具有耐心和牺牲精神时,才能保证事事都做到位。否则,企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益,也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
(4)流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式,没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率,也就企业组织运行没有效率和效益,这直接是企业没有执行力。
(5)文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则,之所以能够成为蒙牛的核心竞争力,其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式,不统一,并且腐朽落后,决策就不免频频不失误,工作就不免效率低下。
(6)品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础,但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力,企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果,企业也就谈不上有什么竞争力,更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成,又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
(7)渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展,就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道,沟通企业与客户之间的关系,企业与客户隔离,也就必然会惨败无疑。因而,渠道直接是一种资源,渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
(8)价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一,没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下,价格优势就是竞争力。没有价格优势,最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
(9)伙伴竞争力。
人类社会发展到今天,万事不求人地包打天下的日子,已成为过去,要为客户提供全面超值的服务和价值满足,也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持,也就无法适应客户价值满足集中化的要求,也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而,它的增强,也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
(10)创新竞争力。
一招先,吃遍天,这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来,谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以,它既是企业支持力的一个重要内容,又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力,作为一个整体,就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析,这十个方面的竞争力,任何一个方面的缺乏或者降低,又都会直接导致这种能力的下降,即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业,拥有了这其中任何一种竞争力,也都是市场竞争一个制高点的占领。
热心网友
时间:2023-11-18 20:31
以下是恒安集团的案例节选。
中国人不必然就一定富不过三代,新加坡万邦集团已历四代,仍在茁壮成长。同样的,上市虽然多了不少外部监督,但治理出了问题的企业一样很多,美国的安然公司就是最好的恶例。
那么恒安集团为什么要以上市来追求治理呢?许连捷的一番话最足以说明,创始的有四十多人,“在乡下出来的这些人中,我的文化算是高的,但小学都没毕业,所以根本看不懂财务报表。”众多的皇亲国戚,随时可以便宜行事。所以恒安真正靠上市要解决的问题,是心理学者黄光国所说的“人情的困境”,借着上市的东风,公司可以构建一道管理学者郭毅所说的“义务的边界”,也就是把“皇亲国戚”的责任与权利规定清楚。
中国人常把组织视为家的扩大,在拟似的“家”中,中国人会凝聚成一个集体,这样的组织或团队会有很高的工作绩效,所以,以拟似的“家”为核心组建出来的团体是中国最主要的组织形式。这样的组织在创业初期可以降低创业的成本,人人为“家”服务,也可以提高效率。
但公司一旦成功,“功臣宿将”们往往恃功而骄,这就是人情困境的由来,成为每一个民间创业者必须面对的“坎”。
处理人情困境失败常常是一个好企业变坏的关键。双星集团就是一个例子,早期,它因分兵突围的承包制而一举成为同类产品中的领军品牌,从它的暂时成功中,能够看到汪海是充分地利用了中国人关系圈的自我中心信任网络,在国家*环境还不明朗的情况下,冒天下之大不韪通过“裂土封侯”式的自组织承包制为手下的干将们构建出双重的“家”—双星集团之大“家”与个人承包负责之小“家”。小“家”担负自我实现与集团振兴的双重任务,大“家”则要用人情法则与小“家”之间维持利益分享与信任,其间包含着复杂敏感的人情交换法则。
但是,在双星想要改制时,想收各地“小家”之权,刘树利夫妇与“干爹”汪海就“分家”了。欲想维持住长期的利益交换,必须在“家”的温情人伦法则下,也要注意到交换的公平性。很不幸的,汪海“裂土”时,没注意建立治理机制,改制时又没注意长期交换的公平性,所以导致“分家”的悲剧。
许连捷智高一筹,早早就看出了其中的危险,所以早早地就“亲兄弟明算账”,大家建立好“义务边界”,以免以后公司越做越大时,权利与义务说不清楚。
摆脱“人情困境”的方法很多,成功的案例也不少,为什么要用外面的监管来说服创业时的功臣宿将接受新的治理机制?是不是“皇亲国戚”们已经到达不靠外力不足以*的境地?案例能呈现的不够详细,但其成功的结果可以看出,上市会是一个好时机,因为上市带来的资源是交换“皇亲国戚”手上特权的好筹码。