公司化运作模式的目的
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发布时间：2022-11-19 17:16
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时间：2024-12-07 02:26
一、通过战略性绩效管理，协同行动方向，实现公司目标
构建管理机制目的在于发挥员工作用、驱动公司目标实现。我们先从公司目标谈起。每个公司都有其显式或隐式的目标。公司目标可能在制定计划过程中以显示的方式呈现，也可能通过公司各部门自发活动隐式演进。如果听任各部门自行其事，必然出现部门负责人根据自己的偏好和判断各自为政。然而各自为政的集合对公司整体而言，未必是最佳选择。显式的统一的公司目标，可以促使各部门行动与公司目标保持一致，因而产生协同效应。公司的资源和行动集中在优先而有限的领域，是实现业绩突破的固然之理。在公司化运作中，要达成这种协同效应，首先要构建第一个关键机制：战略性绩效管理，建立战略性绩效管理机制，需要依次完成以下步骤：
（1）明确公司目标；（2）将公司目标转化为公司关键绩效指标;（3）将公司关键绩效指标逐层分解至部门和岗位层面；（4）设定部门负责人及岗位任职者的关键绩效指标的目标值和权重；（5）建立关键绩效指标数据采集、汇总的流程，并进行日常的绩效异动分析和绩效改进；（6）进行定期的绩效考核，将考核结果与薪酬体系对接，按照规定进行奖惩。
战略性绩效管理应当成为公司日常管理的主轴。它是链接公司目标和员工日常工作的中枢神经。要实现战略性绩效管理，有三个重要前提。第一个前提是要有明确的公司发展目标，它是关键绩效指标体系建立的源头。明确公司发展目标，需要在公司内外环境分析基础上，明确公司整体目标、特定业务单元的竞争策略，以及匹配于公司整体目标和竞争策略的职能发展目标。制定公司目标方法和工具有很多技术流派，不是本文讨论重点。但是我们在此提供一个描述公司目标的框架——战略地图。
战略地图要求企业明确四个层面的具有全局意义的若干项重要目标：（1）第一层面，明确公司业绩提升的杠杆。公司业绩提升至少包括两个努力方向。一个方向在于业务增长目标，具体包括开发新产品（服务）、新市场（包含但不限于区域）、以及提升现有客户的财务回报；另外一个方向在于生产率提升目标，具体包括控制成本费用和提高资产利用率（如加快应收账款、存货等流动资产的周转）；（2）实现上述第一个层面的公司业绩提升，需要进一步思考：我们应该关注和满足哪些客户价值主张（价格、质量、时间、服务、关系等）。企业价值和客户价值具有一致性，企业是在实现客户价值的过程中实现自身价值；（3）要实现上述客户价值主张，需要再思考企业的内部价值链应做怎样的针对性改善。产品研发、市场营销、供应链管理、客户服务管理等关键价值链环节运作的优劣，直接决定企业提供客户价值的水准。我们要在这些价值链环节中寻找那些创造客户价值的关键突破口；（4）最后，我们还要思考：良好的价值链运作，有赖于胜任、被激励的员工、规范而高效的制度流程及良好的企业文化。企业要识别那些影响员工能力和工作愿力提升领域，影响组织工作效率的提升领域，并通过培育好的企业文化，提升公司凝聚力和战略执行力。从上述四个层面出发可以清晰展现出企业持续发展的结构和逻辑，可作为设置公司目标的范式。 二、界定企业各功能单元权责，明确实现公司目标的责任归属
实现战略性绩效管理的第二个前提是明确的各组织功能单位的权责，这也是我们所强调的公司化运作中的第二个关键管理机制。战略绩效管理将公司目标，转化成组织功能单位的日常工作。明确组织功能单位的权责，是公司关键绩效指标自上而下进行分配的依据。业务单元、部门和岗位任职者，在各自权责范围，完成相应的关键绩效目标，就可以自下而上地驱动公司目标实现。公司权责体系安排，应当从公司组织结构层面，明确适应战略目标的部门设置、部门职能，再用系统的方法进行部门内部岗位设置，进而将部门职能分解为岗位任职者的具体工作职责。
我们在管理培训和咨询实践中发现中小企业在这个方面比较混乱。混乱的根源有三：其一，公司最高管理者缺乏授权意识；其二，组织功能单元设置缺乏流程导向；其三，因人设岗，颠倒岗位设置和人员配置的次序。
梳理企业的权责体系同样需要自上而分层进行。对于集团公司，需要明确集团总部的功能定位并选择对子公司的管控模式（战略管控、操作管控、财务管控等）;对于单体公司，首先要根据识别出的公司目标，调适组织结构，明确部门职能。在这个层面，需要综合考虑多种影响因素（业务流程、业务模式、区域分布、管理层次、管理幅度、人员因素、标杆企业实践等）；在部门设置和部门职能明晰的基础上，将主要职能落实于关键职位，并设置必要的辅助性职位，明确职位间的隶属关系，再运用职能分解工具，明确部门负责人及部门内部岗位的工作职责。在明晰各层次职位工作职责的同时，还要明确各职位的任职资格（能力要求、教育背景、工作经验等），形成各职位的正式说明书。规范的职位说明书，既是人员招聘配置、培训发展的标准，又是前述关键绩效指标分解的依据，还是后续要阐述的战略性薪酬管理建立的基础。
三、通过战略性薪酬管理，提供战略执行的基本动力
实现战略性绩效管理的第三个前提是战略性薪酬管理。战略性薪酬管理是良好公司化运作需要的第三个关键机制。
薪酬是员工价值的体现，也是吸引、保留、激励员工的最基本的工具。我们在构建战略性绩效管理体系过程中，要将绩效考核的结果与员工薪酬进行对接，为战略绩效管理提供关键的动力。战略性绩效管理和战略性薪酬管理进行一致化构建，将为企业提供最基本的员工激励机制。
构建战略性薪酬管理，包含七个步骤：（1）在规范职位说明书的基础上，运用评价工具，评估各岗位相对重要性，形成企业职位等级架构；（2）将市场薪酬数据与公司内部薪酬数据进行对比，设定与公司目标匹配的薪酬水平定位；（3）设计各职位等级的薪酬总额的幅度，设置体现员工能力差别的员工个体薪酬定位方法；（4）在员工薪酬总额标准中划定出一定比例的浮动部分，将这部分与绩效考核结果相链接；（5）测算薪酬总额的变化，与公司薪酬总额预算或公司的支付能力进行匹配和调整；（6）建立定薪、调薪、核算浮动薪酬等规则，形成薪酬管理制度；（7）新旧薪酬体系切换、实施。通过以上“七步法”设计的战略性薪酬管理体系，可体现企业内部公平性、薪资市场上的竞争力、岗位的价值、员工技能差异、员工绩效表现的差异。 四、三大机制无一或缺，是良好公司化运作的重要标志
战略性绩效管理、落实至岗位层面的权责分配及战略性薪酬管理，这三大机制是公司化运作不可或缺的部分。
战略性绩效管理，将公司目标以简明的方式呈现，首先解决了战略描述的问题。通过一张战略地图阐述公司战略，使得公司各管理层人员对公司目标产生一致、清晰的理解。各业务单元、各职能部门的行动因此而被协同至公司期望的方向。
以公司目标为源头设计的关键绩效指标体系，解决了的战略衡量问题。量化的战略性关键绩效指标自上而下分解至各管理层次。企业各层次管理人员的工作目标便有了量化标准。量化标准使得高高在上的战略，落地成员工的日常工作，又阐明了员工日常工作对于公司战略具体的驱动关系。战略性绩效管理运行过程与企业的日常管理过程整合为同一过程。员工做好本职工作就是对公司目标的最大贡献。
明确的岗位工作职责，解决了工作中扯皮、推诿的弊病。清晰权责界定为公司目标、关键绩效指标分配提供了依据，并为评估岗位重要性、建立内部公平的薪酬体系提供了基础。明确的岗位任职资格，确定了公司的用人标准，并为公司人力资源管理其他模块完善提供了基础。员工的招聘配置、培训发展、绩效管理、薪酬管理，都以此为起点。
战略性薪酬管理，解决了公司创造的价值如何在员工层面公平分配的问题，又为前述战略性绩效管理提供的最基本的功力，构成企业最基本的激励机制和约束机制。
以上三大机制独立又紧密关联。战略性绩效管理是主轴，落实于职位的权责分配是基础，战略性薪酬管理是动力。这三者是良好公司化运作的必备要素和重要标志。致力于公司化运作的企业家及其管理团队应当予以重视和研究。
