绝味鸭脖加盟费是多少？加盟流程复杂吗？申请加盟开店通过率高吗？很多地方的店已经饱和了还能做吗？
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发布时间：2022-04-22 11:48
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时间：2023-10-12 22:36
作为卤味行业当中的一个知名品牌，品牌一直引发消费者的关注，提供给消费者好吃的美味。品牌秉承着自然，新鲜，健康，美味的思想，不断推出多个系列的优越产品，引发了消费者对其的关注。那么投资一家绝味鸭脖店加盟费多少钱呢？详细成本分析：
费用分析：
1、房租费用：开绝味鸭脖店首先要有店面，一般在5-20平米左右即可，根据各个地区房租水平的不同，会不一样，大致成本在几万元左右。在核心商圈开店，成本相对会比较高。
2、设备费用：绝味鸭脖店设备必不可少，设备由总部统一配送，每家店铺所需设备会有不同。
3、装修费用：加盟店采用总部统一设计统一形象，总部会给投资者提供装修方案，装修成本维持在5000元左右，投资者可自行装修也可委托总部装修部门。
4、人员工资：店铺日常运营少不了员工，总部对员工数量没有硬性要求，投资者可根据店铺实际运营情况自行决定。
绝味鸭脖在今天已经成了中国最大的休闲卤味品牌，在全中国开出了13000多家门店，它一年靠卖鸭脖的收入能有50多亿。它的*工厂不但遍布全国，而且还开到了新加坡、加拿大和日本。
在休闲卤味行业里，绝味食品跟周黑鸭、煌上煌又是中国的鸭卤三巨头。在其中绝味鸭脖因为超过99%的门店走的是加盟，所以它在休闲卤味市场的占有率又是最高的，它一个品牌就接近10%。
截至2022年2月初，绝味在全中国已经有了13665家门店，是煌上煌和周黑鸭的三五倍。天风证券甚至预计，绝味在未来会把门店数量开到38000家。
38000家这个数字单看上去很多，但也不是不可实现，毕竟中国市场上的卤味店大概有13 万家，大部分是夫妻自营店，三巨头的份额不到20%，想要整合行业确实是有空间的。
绝味食品，正在成为中国餐饮和食品业的幕后王者。尤其是疫情和消费疲软的这几年，它不声不响地投资了好多餐饮公司了。
在当前的中国市场上，绝味参与投资的食品和餐饮项目已经超过了50多家，像你吃过的廖记棒棒鸡、和府捞面、巴奴火锅、阿甘锅盔等等，都直接或间接拿过绝味食品的投资。
那这家鸭脖大王是怎么理解自己遭遇的市场挑战，又为什么要用成为餐饮大王来解决问题呢？
01绝味鸭脖的前世今生
绝味食品最早是2005年在长沙开店的，它的创始人戴文军之前是株洲千金药业的市场部经理。戴文军对医药行业怎么做营销、怎么做调研、怎么做经销商和客户的培训管理，都很有经验。
在10多年前的中国，做卤味生意的*多是厨房出身。而戴文军是医药营销行业出身，千金药业的主要客户里面又有不少是连锁药房，他的经验放在当时创业的鸭脖市场上，可以算是有降维打击优势的。
所以，戴文军带着医药营销经验进了卤鸭脖行业，他跟同行们在两个视野上马上就拉开了差距：
首先，他有很强的版图扩张意识。
医药公司本身就是非常依赖经销商体系的，经销商放在今天就相当于带货主播。主播们卖的不需要非得是自己生产的产品。那反过来，医药公司也不必只靠自有的营销团队来卖药。
这个逻辑放在卤味市场上也是一样。绝味2005年在湖南开第一家店，到了年底就靠加盟变成了61家，第二年它就考虑出省扩张，第三年就确定了加盟连锁经营模式。
到了2008年，绝味食品有限公司才正式成立，创始人戴文军直接拍板说，公司的战略定为「跑马圈地，饱和开店」，开始做自己的全程冷链系统。
商业参考的用户黎刚刚好也是餐饮行业非常资深的顾问，黎刚告诉我说，绝味的饱和开店战略，背后有几个讲究：
第一，中国居民有一种心理惯性，一个品牌在三五公里范围内，要是有两家以上的店，那它就是一个比较靠谱的连锁品牌。
第二，饱和开店能够借助外卖平台的力量，在30分钟内实现新鲜送达的暗示，突出一个「鲜」字。
第三，休闲卤味的消费大多都是冲动消费，而顾客们通常看见第一家店之后，走出几百米才会产生消费冲动，而这种冲动又会在30分钟之内消失。
所以，绝味的饱和开店其实是在让两家店协同作战，第一家店催生消费冲动，第二家店承接消费需求。
餐饮业有一个说法是，餐饮企业发展历程里，从0-1阶段要解决的问题是做好产品，从1-10阶段要解决的是用供应链和人才去支撑快速复制，从10-100阶段要解决的是用资金和系统化运营来支撑快速复制。
所以，饱和开店，意味着绝味起家的时候，选择的战略就是不在从0-1阶段恋战，而是直接把资源用在从1-10、从10-100的后两个阶段。
这个选择放在一个靠手艺起家的老板身上，其实得花好长时间来克服心结，你想，我的招牌是靠我的独门配方立起来的，要是全国扩张，就得把我的独门配方交给很多陌生人，那我得再想想。
但戴文军是食客出身，绝味鸭脖的配方也是他入行以后，在各个作坊里兼收并蓄来的，他反而没有被产品工艺给束缚住。
戴文军的另一个不同于同行的视野，是他很懂得把医药公司团结经销商的经验给借鉴过来，来团结绝味扩张过程当中招来的卤味经销商和加盟店。
经销商是外人，这个双方都心知肚明。那怎么能让外人愿意把绝味食品当成自家生意来经营呢？绝味食品的招数是，在全国范围内构建「战区」，分给经销商们来管。
2012年绝味食品成立了一个组织叫“加盟委员会”，逐渐在全国划出了128个战区，让加盟商们当战区委员，最高级的加盟商委员可以参与公司的核心讨论，而最下沉的加盟商委员可以管理和指导战区里的门店。
绝味食品在加盟商体系里，还刻意把这个加盟商委员会，简称成「加委会」，你看，听起来跟学校的家长委员会同音。这个谐音梗也是为了让加盟商们认为自己有家长委员会似的主场感。
加委们要是管理做得好，就能从绝味公司拿到不同等级的进货价格。想要加盟绝味开新店的人，也不要找公司了，直接去找加委们申请，进入加委们的收益体系。
那要是干得再好的，还可以每年被公司送去新加坡、中国香港进修。
这一套玩法，当初卤味行业里的老板们哪里见过。他们一下觉得，自己在一个高大上的组织里面有了管理权和非常洋气的成长激励。这样一来，绝味就慢慢团结住了3000家加盟商委员。
这是医药营销行业出身的戴文军，进入到古老的卤味行业之后，带进去的两个不太一样的视野。我们站到事后诸葛亮的今天来看，就能够很清楚地看到，他这些跨界经验给绝味食品带来了多大的收益。
不过话说回来，戴文军的这两个视野都是侧重在壮大营销能力方面的，那它的产品端就不做投入了吗？
也不是，绝味这些年也花了很多资金和资源去布局自己的*工厂和冷链物流，来给它这13000多家门店配送产品，来把控质量和效率。它的配送公司名字还挺妙的，叫「绝配」。
而绝味搭建起来的这套供应链体系，也成了它后来决定要扩张成为餐饮业巨头的动力。
02快速扩张倒*供应链建设
卤味生产想要做大，不可能依靠传统小作坊，得砸钱做规范的供应链。
根据这个逻辑，绝味在2008年确立「跑马圈地，饱和开店」的战略同时，就开始导入了全程冷链系统，跟美国公司合作搞冷链，跟德国公司合作搞信息化，2016年还找了日本一家挺有名的咨询公司叫「船井综研」，来全面梳理和提升绝味的供应链体系。
我们要是去看那个时代的绝味和周黑鸭，会发现这两家在保鲜手段上出现了一个有意思的路线分叉：
周黑鸭是坚持做直营的，它从2012年开始，为自己的鸭脖子产品选择了「锁鲜装」这种技术。
锁鲜装什么意思？就是往密封的包装盒里充氮气来给食物保鲜，里面的食物可以保鲜5到7天。周黑鸭就选用了这种保鲜技术之后，用湖北和河北两个*工厂来给全国的门店发货就可以了。
而绝味选择的路径是，在全国各地都建工厂，同时也建中短途的冷链配送系统，用生产和配送速度来给食品保鲜。绝味送到加盟店里的鸭脖子不是一盒一盒封好的，而是散装的，看着更新鲜，顾客可以称斤买。
这两条路跑了几年，区别就出来了：
首先，周黑鸭的「锁鲜装」虽然更高级，但并没有能甩开对手。
因为这种锁鲜技术虽然更高级，但在终端，顾客们面对一根4天前在湖北生产的锁鲜装鸭脖子，和另一根当天出锅当天开卖的普通包装鸭脖子，还真不一定认为「锁鲜」比「真新鲜」要更有吸引力。
其次，绝味既然要给全国各地的门店都做日配到店，那就得到处建生产基地。
这些年下来，绝味在全国建了21个生产基地，来给各自方圆300公里的门店实现24小时供货，这基本就把整个中国除了台湾之外的地区都覆盖到了。
生产基地一建，又会倒*着绝味扩张门店，来摊薄生产基地的成本。到了2018年，绝味靠加盟突破1万家店的时候，周黑鸭的门店还只有1000多家。
在规模效应的影响下，绝味2019年的营业利润率是鸭卤三巨头里面最高的，它单吨产品的成本也只有周黑鸭的70%。
这些数字太能说明问题了。所以到了2019年，周黑鸭也不再坚持自营了，也开放了特许经营模式，并且也开始在全国扩建工厂，来支撑自己的扩张。
而这个时候的绝味食品，兴趣点就已经不在扩张了。不但如此，戴文军还把已经用了10年的那个「饱和开店」的战略给叫停了，把战略换成了「深耕鸭脖主业，构建美食生态」。
所谓「深耕鸭脖主业」，我们可以理解成是从追求规模转向追求利润。从2019年开始，你要是比如在江浙沪一二线的城市里，想要加盟绝味开店，你会发现本地的加盟商不收你了。
那「构建美食生态」是什么呢？就是我们上一讲在说的，从鸭卤行业迈向全品类美食。
03把「构建美食生态」当作目标
更重要的是，绝味开始意识到，在美食全品类里做产业投资，不仅仅是为了让供应链跑满，构建一个餐饮帝国本身就是更有价值的目的。
所以，到了2019年，绝味食品正式决定把「构建美食生态」来当作第二曲线来发力。戴文军跟股东们说，绝味食品的能力还可以用来给特色食品和轻餐饮赋能，当它们的加速器。你看这话说的，已经很投资机构了。
怎么赋能法呢？先是共享产业链里的采购、生产、仓储、配送，这就不用说了。此外，怎么做线上线下的整合，怎么做数字化改造，怎么挖人，怎么资本化，绝味都算过来人，这些经验也都会派团队去教被投企业。
像廖记棒棒鸡这个品牌以前主要是在商场里面开店，成本挺高的，绝味入股之后，就建议廖记在商超里缩减规模，租一个卤味档口就行了，同时再把自己的加盟商资源借给它，帮它在社区里面开小店。这么一调廖记就优化了成本。
绝味基本每投一个企业，都要帮对方建一个内部的商学院，像和府的和府大学，幸福西饼的幸福学院，廖记的廖记管理学院，n多寿司还有一个n多商学院，这都是绝味给帮着搭建的，用来帮这些餐饮小辈们培养高端人才。
这就是戴文军所说的赋能和做生态的思路。你听他这思考方式是不是很耳熟？在戴文军看来，今天很多餐饮美食创业者面对的问题跟十年前的卤味行业一样，除了产品能力，其他能力都缺。而这些能力，绝味在自建供应链，管理加盟商的时候都已经攒齐了。
想明白了这件事，绝味不但通过深圳网聚来直接投创业项目，它也跟外部的很多投资机构合作，借着别人的力量来抓这些种子选手。这之外，绝味跟洽洽食品合作的基金新津肆壹伍，投了茶饮品牌书亦烧仙草。
绝味食品还跟饿了么合伙成立过一只基金叫「绝了基金」，这支基金主要参考饿了么的外卖数据来做投资。这几年在外卖里很有人气的犟骨头排骨饭、很久以前烧烤、蒸浏记蒸菜等等品牌，绝了基金也都注资了。
