海尔与美的不同生命周期的对比

发布网友发布时间：2022-04-22 11:11

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热心网友时间：2022-05-10 01:39

摘要．家电行业未来的机会在于智能家电、小家电以及不同维度的细分领域。白电市场的集中度将会进一步提升，中小企业的生存空间将进一步缩小；小家电市场整体集中度不高，但在不同细分领域的集中度非常高。二．从战略层面看，美的集团无论在企业层还是业务层，均为行业领导者。格力电器因为空调赛道好，虽然在不同层面的战略上不及竞争对手，但企业的业绩表现好使其能够坐稳行业第二的宝座。海尔智家在战略能力上不亚于美的集团，但其在赛道选择上欠佳，导致业绩表现相对较差。从各个战略层面的对比来看，三家企业当前的市值排序是合理的。三．对比三家企业的领导者的战略能力，方洪波>张瑞敏>董明珠，有趣的是三人的知名度、曝光度与其战略规划能力呈反比。家电行业总体环境家电行业行业环境家电行业发展至今，早已进入到了成熟期，随着中国改革开放的进程逐渐从奢侈品演变为了普通商品，其中黑电、白电的市场保有量水平已经接近欧美发到国家。根据全国家用电器工业信息中心数据显示，受到疫情影响，2020H1国内家电市场零售规模为3365亿，同比下滑接近20%，主要由于家电行业已处于成熟期，且为非必需消费品，受宏观经济环境影响较大。在疫情期间，主要白电品类如空调、冰洗的降价幅度分别为10%、6%，当宏观经济出现问题时，不得不采取以价换量的策略，以保证企业的正常营运。虽然家电行业已进入到成熟期，但受益于中国庞大的人口基数，以及人均可支配收入的稳步提升所带来的消费升级，不同细分领域仍然具有较强的成长性。比如小家电行业，人均保有量与欧美发达国家相比，仍有不小差距；比如农村市场，其人均可支配收入的增速已经超过城镇，而其家电保有量水平与城镇相比还有一定的差距，随着城镇化水平的提升，农村人口也将成为城镇市场新的增量；比如面向更加注重品质、功能的中产阶级的智能化产品，将会成为新的增长点等。所以，未来家电行业仍有一定的成长空间，主要集中在小家电以及不同维度的细分领域。不过，随着家电行业愈发成熟，与之相对的则是市场份额逐步向头部企业靠拢，中小家电企业的生存空间受到挤压，市场集中度进一步提升。尤其是在白电市场尤为明显，当前已经形成了格力、美的、海尔“三分天下”的格局。当前白电行业各赛道的格局已经形成，短时间内很难有新的面孔出现，无论从品牌、渠道、产品，还是规模经济等多个层面来看，格力、美的、海尔已经构建了较高的护城河，尤其是品牌和渠道，历经几十年咨询记录 · 回答于2021-12-14海尔与美的不同生命周期的对比．家电行业未来的机会在于智能家电、小家电以及不同维度的细分领域。白电市场的集中度将会进一步提升，中小企业的生存空间将进一步缩小；小家电市场整体集中度不高，但在不同细分领域的集中度非常高。二．从战略层面看，美的集团无论在企业层还是业务层，均为行业领导者。格力电器因为空调赛道好，虽然在不同层面的战略上不及竞争对手，但企业的业绩表现好使其能够坐稳行业第二的宝座。海尔智家在战略能力上不亚于美的集团，但其在赛道选择上欠佳，导致业绩表现相对较差。从各个战略层面的对比来看，三家企业当前的市值排序是合理的。三．对比三家企业的领导者的战略能力，方洪波>张瑞敏>董明珠，有趣的是三人的知名度、曝光度与其战略规划能力呈反比。家电行业总体环境家电行业行业环境家电行业发展至今，早已进入到了成熟期，随着中国改革开放的进程逐渐从奢侈品演变为了普通商品，其中黑电、白电的市场保有量水平已经接近欧美发到国家。根据全国家用电器工业信息中心数据显示，受到疫情影响，2020H1国内家电市场零售规模为3365亿，同比下滑接近20%，主要由于家电行业已处于成熟期，且为非必需消费品，受宏观经济环境影响较大。在疫情期间，主要白电品类如空调、冰洗的降价幅度分别为10%、6%，当宏观经济出现问题时，不得不采取以价换量的策略，以保证企业的正常营运。虽然家电行业已进入到成熟期，但受益于中国庞大的人口基数，以及人均可支配收入的稳步提升所带来的消费升级，不同细分领域仍然具有较强的成长性。比如小家电行业，人均保有量与欧美发达国家相比，仍有不小差距；比如农村市场，其人均可支配收入的增速已经超过城镇，而其家电保有量水平与城镇相比还有一定的差距，随着城镇化水平的提升，农村人口也将成为城镇市场新的增量；比如面向更加注重品质、功能的中产阶级的智能化产品，将会成为新的增长点等。所以，未来家电行业仍有一定的成长空间，主要集中在小家电以及不同维度的细分领域。不过，随着家电行业愈发成熟，与之相对的则是市场份额逐步向头部企业靠拢，中小家电企业的生存空间受到挤压，市场集中度进一步提升。尤其是在白电市场尤为明显，当前已经形成了格力、美的、海尔“三分天下”的格局。当前白电行业各赛道的格局已经形成，短时间内很难有新的面孔出现，无论从品牌、渠道、产品，还是规模经济等多个层面来看，格力、美的、海尔已经构建了较高的护城河，尤其是品牌和渠道，历经几十年海尔的生命周期纵观海尔集团的发展历程，其生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段：第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的管理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做OEM。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与中国科学院、北京航空航天大学、菲利浦集团等国内外著名的科学研究所、大学、*公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、管理创新，不断进行技术管理和资本的积累，如此周而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、管理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、管理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。总的来说，海尔这一阶段的国际化生产战略按照“先易后难”与“先难后易”的相结合的原则，分为以下两个层次：第一层次是到1999年4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，他们选择了去技术、管理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，并通过内部化优势表现出来，如1996年6月在印尼成立海尔莎保罗（印尼）有限公司，1997年在菲律宾成立海尔-LKG电器有限公司，在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司，就是这一国际化生产战略的体现。第二层次是从1999年4月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，管理，资金等所有权优势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。此时，海尔的国际化生产战略也发生调整。以1999年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿建立生产基地为标志，海尔集团先后在美国、日本，