B2B电子商务平台,这个局怎么破?
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发布时间：2022-09-10 11:08
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时间：2024-07-19 00:32
传统商务电子化和电子商务的区别，就是把传统贸易模式搬上，提升下单率没有改变商业模式，如各种产业供应链平台；而后者是要改变传统贸易的商业模式，其核心是改变营销模式、交付模式和信任体系。
阿里巴巴SEO吴嘉阳分析了三类典型的B2B电商平台，第一类有信息优势型B2B电子商务，典型代表有中国制造商（Made in China），第二类代表有如Linkedin（领英）的社交优势型B2B电子商务，第三类是生态优势型B2B电子商务，典型代表有Amazon Supply。根据他对Linkedin和AmazonSupply的观察，他也提出一种B2B破局的猜想，即需要在人际关系的建立，购买，付款，物流以及客户反馈方面加强控制。他由此提出三个B2B发展的可能方向，一是重线下加线上营销的O2O展会模式，二是平台与与企业ERP整合的重线上模式，三是针对高利润标品的B2B零售模式。
总体上大家的看法是一致的，目前B2B平台还没有满足2B企业的要求。究竟为什么，还是需要从B2B交易价值链上分析。从传统的B端企业角度探讨2B企业需要什么样的服务，然后我们再看B2B平台应该从哪里下手，真正切入到B2B业务中去。
交易的第一步就是信息分享和信任建立，2B和平台运营商有不同的诉求点。
买家B的要求:
希望看到最适合它的供应商信息（优质供应商短名单），并能通过平台与客户建立一种初步联系和沟通、可能还需要通过线下与卖家的技术交流了解卖家的产品和服务，或者通过社交平台得到业界同行、专业人士的推荐建议，初步筛选供应商优选名单。从买家的供应商管理（SupplyRelationship Management）环节看，这是对供应商技术选型和商务评估的过程。如果已做过交易的买卖双方，这个过程就是对以往交易交付、服务、信用等的定期评估的环节。
卖家B的要求:
希望通过平台展示实力让买家看到他们的信息或推送营销广告到达目标客户（对口专业的客户群），并吸引新客户线上或者线下与卖家建立沟通，通过线下展会、拜访等方式接触到真正的兴趣买家，样品递送等交流，进入买家的供应商优选名单。从卖家的客户关系管理环节看，这是从销售线索到销售机会的演变过程（CustomerRelationship Management）。如果已做过交易的买卖双方，这个过程就是卖家对重复购买机遇、信用等管理的环节。
平台商给2B的价值：
提供信息撮合，帮助买家优选供应商（资质评定、专业认证、同行互评、其他买家评价、财务信用评估、信用担保等），为买家导购、推荐适合的产品及服务，向卖家推荐优质客户（信用评定、信用担保、购买能力评估等），为买方提供供应商筛选流程和数据服务，为卖方提供客户线索及机遇管理流程和数据服务，为买卖双方提供交易服务及货款支付的互评反馈服务。
在这个信息和信任的环节，如果有电商平台迎着买卖双方的痛点去做文章，就可能出现一些专业的B2B模式。比如最近阿里巴巴推出信用保障计划，为中国中小卖家信用体系，针对海外卖家推出“你敢用我敢赔”的保障体系，迎合卖家对买家的信用担心。再比如，中石化的长城电商平台的供应商均得到了中石化几大采购中心的论证，在南京有研究阀门泵等采购中心有10多位几十年行业经验的采购专家，他们对供应商和产品的背书降低了买家对供应商甄别的成本。
信息交流和信任建立的电商平台有如下建议：
1．信息平台提供给买卖双方的信息要有针对性。卖家要看到真正有需要、有良好付款记录的客户，买家要看到优质的供应商，并不是越便宜越好。一个好的信息平台应该通过这样精准的信息服务，降低采购和销售双方的时间成本。
2．信息平台大而全不适合专业人士B买家。垂直化、精细化的行业信息平台应该还有开发市场。
3．社交平台可能会转变为专业人士的影响圈，社交平台建立的是人脉。
4．社交平台可能的发展方向，与客户关系管系统融合。微信这样的社交工具适合工作协同，应该会有很好的发展前景。
5．信任平台要提供专业的基于信任评估、资格认定、技术评审、交付互评等服务。这里需要不仅是基于线上的大数据，更多需要线下行业专家的介入和市场调研。
6．对买家的供应商管理需求，有一些负责流程外包的平台来帮助卖家管理轻量级的供应商筛选、决策过程，或与买家SRM系统有接口。对卖家的客户关系需求，有可能出现一些平台来帮助客户管理销售线索与机遇，并与卖家的CRM系统有接口。
7．针对以上不同平台与买卖企业ERP 、CRM、 SRM等系统有大量的数据交换，就可能出现数据交换服务的平台来规范化这些数据的交换，像邮局一样负责将各类信息及时送达。
因此在交易的第一步，未来可能演变出多种B2B平台具备以上一个或多个功能，满足买卖双方分享信息和建立信任。
能通吃天下的平台不大可能，这就是B2B和B2C最大的不同，它是需要多方专业人士的合作，并非互联网企业一呼百应，像处理C那样简单应付B。B2C丢了一个客户，并没有那么可怕，所以B2C平台照顾到大多数共性即可；B2B掉了一个客户，可能是会要了命的，所以不得不照顾到每个客户的需求。这就是大家抱怨B2B电商苦*的最根本原因。
但是在价值链上，谁抓住了买卖双方一个痛点，满足了部分专业的需求，提高了他们的效率，就能赢得一片天地。
电子商务本质还是商务，要做生意，成交最重要。电子商务能发挥的作用就是帮助企业降低交易成本、提升交易效率和满意度。
传统企业也在焦虑中，喊出了向电子商务转型的口号。第一步是请来著名大学的教授和网络营销专家来企业培训。但效果实践中却不知如何运用到B2B领域。第二步就是请外援来干。现在电子商务人才很火，年纪轻轻但开的价钱却不低。雇来的互联网人才不懂企业运作，最终无法融入企业，根本不配套，跟企业内部的人沟通完全是两个世界的人在对话。
有几个大型行业精英企业觉悟相对较早。一开始他们也有过迷茫，跟风投入了大量金钱和精力做B2C的商务网站，最后发现效果并不理想，又返回继续做针对原经销商的B2B网站，发现只要稍微提高了业务效率就能取得原经销商的满意度。
需要根据商务电子化环节中的2B双方、金融方、平台方、物流方等不同诉求点来。
卖家B是这么看待交易环节的，当销售机会成为订单的时候，步骤分别是：根据库存和市场行情等向买方B报价、和谈和签订、客户下采购订单、卖方确认销售订单、有预付的需收取定金或收款、检查买方信用额度、通知买方B交付日期、制作外向交货单、安排物流或提供买方自提物流所需排货期、厂区或库区物流调度、散装液体可能需要第三方计量和取样备查、出厂后物流跟踪直到对方入库、如对方需要安排入库或安装服务还需安排物流现场服务、部分散装货可能需要计量或者取样备查、尾款结算、售后技术服务。
卖家B在这么复杂的环节中，商务电子化的诉求非常多样，牵涉方很多：
1、卖家B对平台的要求会比较复杂，卖家B希望平台能提供竞拍的模式，让价格制定透明化，取代传统的一对一议价销售方式，获得最大的利益；还有一些产品针对的是不同行业和客户，卖家B具有价格差异*，这种价格*也是多样的，有的企业对某些产品是施行以量为坡梯的价格*，坡梯价格可能是按百分比递减，也可能是按照订货的绝对数量来制定优惠*，也有企业是有返点*的，折扣体现在下一次的订单中等等。因此很多卖家B都开始搭建自身的B2B平台来按需定制。
2、卖家B对销售过程中的业务环节需要进行风控管理。这意味着，卖家B有多个部门和多个人参与到销售过程中。比如说特价审批，会有多个层次，如果电商平台能提供这个业务流程服务最好（对于卖家销售领导特别希望看到电商平台能帮助他们改善价格管理），不能的话也许将企业内部的价格审批系统与电商平台报价环节链接起来，否则就有可能是两张皮，造成管理的漏洞。
3、卖家销售部门希望在电商平台上直接看到ERP里的客户信用情况并能传输到电商前台，以便于在网上确认订单，网上订单形成后可直接进入卖家企业ERP。
4、卖家希望电商平台上的金融参与方除了提供成熟的在线支付系统和低廉的手续费之外，还能为买方提供基于交易的快速在线融资，并可以迅速回笼货款。
5、卖家也担心在交付过程中的数量与质量的纠纷，在计量和样品取样的环节上，需要第三方中介的介入。B2B很害怕各种经营风险，输一场，品牌或者口碑可能全盘输。
6、如果是大型制造企业，卖家可以为买家提供像小米“爱空间”一样的监工服务，买方不需要到现场便可全程监控其定制设备的制造过程。
7、卖家B在售后服务环节希望通过某种移动解决方案快速取得客户的诉求以及分享现场的信息，能快速响应并提供精准的服务。
8、卖家可根据订单执行、支付等对买方进行了等级评价，进行分类，为下一轮营销、定价管理做准备。
买家B是这么看待交易环节的，当完成技术交流和初步商务意向、确认供应商短名单后，交易环节步骤分别是：询比价、议价、合同（买家内部采购审批）、根据库存和生产需要下采购订单、支付定金或现款、获取卖家排货信息、提货、收货、计量、化验、入、最终结算、收集使用部门的使用情况、评价供应商等。
买家B的诉求可能有：
1、买家从管理角度出发希望询比价过程是在线记录可追溯的，如提供多级审批流程更好，以确保采购决策过程的透明化。
2、买方下单后可以迅速在线得到卖方的预排货交付日期信息。
3、买家在资金短缺的情况下能迅速得到金融方的在线融资，特别是短期按天计算利息的灵活融资。
4、买方自提情形下可将提货单在线授权委托物流方提货，第三方物流方帮助买家提货。
5、买方希望像B2C那样看到物流的跟踪信息。
6、买方业务部门在结算环节希望在线进行业务、资金的对帐。
7．买方能过手机等互联网技术手段在平台上提交服务申请，得到在线或线下服务支持。
8、买方希望根据订单交付情况及事后使用质量情况，使用部门给出技术评价、供应部门给出商务评价，完善供应商评价体系。
金融方诉求有两个基本点：贷款赚钱并能有效控制放贷的风险。
1、金融方小微贷部门得到买卖双方真实交易的信息基于真实的信息给与融资。
2、对于线上交易信息不足需另外风控的买方，金融方能进行线下资质审查，线下授信，网上使用。
3、金融方希望利用交易款沉淀资金，类似支付宝。
B2B大宗物流目前还未形成全国性的行业巨头，非常有地域性。其价格竞争也使得物流服务并不满足买卖2B的业务要求。导致过度竞争和低质的运输服务在这个行业普遍存在，最后一公里优质优惠的物流依然是个难题。
在电商时代，物流方也有新的诉求：
1、物流方能像打车软件那样抢单。
2、物流方在平台上从买方接受提货授权，不需要以前的纸质授权书。
3、物流方可以根据自有车辆的运力对大订单进行拆单，形成卖方的外向交货单，分派给司机。
4、司机能手机查询提前得知提货时间，合理安排时间，减少到厂候车时间。
5、到卖方厂区库区后，快速排队入库提货，减少司机上下车到卖方各部门办手续的时间。
6、买卖双方可获得运输过程的GPS等车辆动态。
7、交割点现场情况能实时掌控，便于日后纠纷追溯。
1、 希望交易双方在平台上形成闭环交易，积累真实成交数据。
2、尽量找到交易过程中的共性环节并固化在线上。
3、能够允许买卖双方自我配置个性需求，比如说，部门结构、人员角色及权限、
4、对于特殊的个性化需求，留有开放式接口允许买卖双方内部系统与平台交换数据
严格说，商务电子化更像B企业的信息化过程。究竟是不是电子商务，有不同的观点和看法，至少看到两个明显的效果：一是采购或销售过程更为透明阳光，减少了猫腻；二是提高了客户的满意度和企业部门之间配合的效率。可以说，商务电子化从外向内促进了企业管理的变革转型，影响很大。
笔者更愿意采取世界贸易组织(WTO,World Tourism Organization)对电子商务的定义。WTO认为，电子商务是通过电子方式进行货物和服务的生产、销售、买卖和传递。因此商务电子化也隶属于电子商务广义范畴。也比较符合大家对电子商务的通俗理解。
当然，商务电子化本身开始不会创新业务模式，仅是将线下的工作方式通过信息化手段改造成线上。但如果没有这一步，电子商务新模式的探索就没有基础。所以笔者一直再强调这是任何传统企业转型电子商务必须要做的一项基础工程。
1、由于交易环节的复杂性，企业的管理特性本身就是企业竞争力的一部分，所以大多数卖方企业可能采取自建电商平台，全球的领先企业也是在自建B2B平台，像BASF。再比如制造业的日本yanmer，通过自建的B2B平台来拉开与竞争对手的差距。这类企业级的B2B二方平台的业务目标主要定位在提升营运效率和客户满意度上，有些定制功能更是为区别竞争对手设置。再从企业想留住客源的数据的角度看，在未来一段时期内将是B2B电子商务的主流。在搭建这类企业级B2B平台时，必须要有前瞻性考虑到二方平台的开放性，未来的创新可能在于一部分流程在企业级平台上跑，一部分业务环节跳转到外部三方平台去流转，比如说融资、订单信息交换、物流信息，最后又回到企业内部ERP。
2、超大型的买方企业也可能搭建二方供应链采购平台来管理供应商已进行筛选、订单、交付等。尤其是专业性较强的材料采购是在自身的二方平台上定制实现的。对于通用的采购，越来越多的企业会走向第三方平台，这其中能否发展起来将取决于企业间数据交换平台的发展。
3、现实一个大而全、通吃天下的电商平台可能不会再出现。传统B2B世界就是一个精英们互相合作的世界，各行有各业的专长，需配合完成一个完整的交易链条。不同专长的精英将重新审视自身的优势，剥离掉互联网技术可以取代的业务，继续发挥他们的核心价值。对于卖方企业总是希望加大直销，以前靠经销商，通过电商就可能打破这个传统模式，买方企业直接卖给了下家，那么传统经销商干什么呢？经销商的存在通常有两个作用：一是他们有分销网络和仓储等资源，甚至包括一些当地的经营许可，这部分功能他们可以继续，但主要就是帮卖家企业到达最终买家的仓储物流服务；其次，卖家常离不开经销商的方面比如有：经销商可以赊销，卖家可以及时回笼货款，这部分可能在互联网时代被线上金融企业取代，比如说蚂蚁金服，在未来基于交易的银行信贷产品在规模上可能更有竞争性，会替代经销商的赊销功能，经销商可能不得不退出这部分舞台。传统的B2B直线式模式会演如下图。
4、市面上大多数第三方平台只提供比较简单的产品和价格管理功能，如果想吸引卖家企业把传统线下业务搬到网上实现，必须要进行大规模改造，以适应企业多样化的营销策略，并根据这些策略制定需求。这也是B2B三方平台需要突破的主要领域，也是难点之一。每个企业之所以选择了自建二方平台，就是因为目前未见到一个非常灵活地定制流程和业务环节的第三方平台。我们常看到的B2B基本是针对大宗商品价格无差别的平台。
5、目前大部分第三方电商平台缺少组织的概念。这也是B2B或者技术人员不太注意的地方。B2B完成一笔交易是涉及买卖双方多个部门，多个岗位的，互相协同，甚至有时互相牵制。比如采购企业就有可能多个采购部门及类别经理，多级授权谈判机制，甚至预算有不同的project code，付款有财务人员，到收货时，又有采购执行、储运部门等介入。销售企业可能分产品部门，又有可能分区域，产品上架和价格管理分属不同的部门，内部支持又是一拨人，再到仓储物流，这个链条上有不同的角色存在。一个成功的第三方电商平台必须面对这个挑战，要找出其中的共性，并提供足够灵活的组织和角色及权限配置来符合B2B交易的游戏规则。谁要跳过这一步，就不可能真正进入B2B的交易环节。
6、由于B2B业务如此复杂，有可能出现一些比较有共性的专业流程线上外包服务。比如说单据业务处理如果移到了线上，就有可能出现线上外包，不在乎工作地点，共性极其相似。或许有些平台专门做这样的服务，且可以跨行业地做。
7、物流如GPS服务将随着B2B的业务发展出现一些负责物流信息的采集和传输的云服务商。尤其像危险品行业的运输是有准入门槛，就可能形成一些行业性的物流信息平台。工业品运输行业在中国还未出现一些巨头企业，随着电商开展，可能反过来促进这个行业的洗牌，正如之前B2C物流行业的整合和发展。
8、金融新产品的开发将是银行及金融机构抢占的重要战场。传统银行喜欢围绕超大卖家企业或者商贸企业转，一次放贷数十亿，省心又省事，相当于批发；针对买家小客户，由于征信成本高，嫌小嫌烦，使得中小企业得不到贷款。在电商时代，更多卖家企业希望直销小微散客户，银行作为交易的重要参与者需要立即变革，把新产品放贷投入到新渠道上。蚂蚁金服已经在个人信贷上开始蚕食银行的个人业务，它们一定不会放过B2B这样的大蛋糕。真心希望传统大银行在B2B业务上能有超强的风控能力，在这个时刻传统银行必须大胆地创新，利用传统线下客户的资源优势，尽早开发出基于交易的纯在线快速放贷产品，捍卫银行传统的对公业务主战场。
9、随着以上电商业务创新，将会催生越来越多的玩家和企业信息化系统的诞生，它们之间的数据交换将会催生一项新的业务。比如企业信息邮电局服务的网上业务在国外已有案例：比如hubwoo，它的口号就是“connecting companies”，意思是“联接你的企业”。很少看到国外有B2B行业网站，这主要因为企业信息化程度很高，经过多年的经营，大部分买卖双方的合作关系是稳定，寻源常常不是买家的核心问题，它们更多要解决的ERP之间的数据交换，使得交易处理过程更高效，Hubwoo.com就这样应运而生。中国未来也一定会有这样的需求，虽然今天还不是一个热点。
