20220209听书笔记:怎样用“目标感”应对长期挑战?
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发布时间：2023-03-22 22:16
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时间：2023-10-12 06:29
我要给你介绍的第一位同学，是成都校区的姚远。
姚远过去是一位汽车设计师，但后来，他空降到一个央企生产部下属的“军品室”担任生产主任。
要知道，姚远是一个技术小白，小白怎么能够领导专业人才呢？但姚远最大的难题，还不是这个。姚远空降的这个团队，有点特殊。用一个词来形容，就是暗流涌动。在姚远之前，已经送走了5任领导，甚至姚远的上一任，只待了两个月，就主动离职了。那想想都知道，姚远的这个空降领导，不好当。
其实办法也不是没有，俗话说，新官上任三把火。我们能想到很多可以快速把团队刺激起来的办法，比如搞搞薪酬改革，动动架构，增加一些管理手段，等等。但姚远没有这么做。他思前想后，觉得自己是想长干的，那就不能靠这种“见效快但时效短”的刺激性手段来解决问题。
那怎么办呢？姚远做了这么几件事。首先，他主动把自己每天的工作时间，延长到了15小时。注意，这多出来的7个小时可不是为了加班而加班，而是用来和每一个夜班员工交流，了解他们的工作需求。对于每一条需求，他都会当着员工的面用本子记录下来，并且三天之内回复整改反馈。
为什么要做这件事？了解需求当然是真的，但姚远更希望的是，通过这种做法让团队感觉到，我是下决心要干点实事，打算长干的。果然，坚持了一段时间后，员工感觉到了姚远的真诚和决心，开始主动提供建议，团队死水一潭的状态有了改善。
但这还不够。在姚远看来，这个团队的问题，主要在于团队成员眼前只有一亩三分地，每天计较的都是鸡毛蒜皮的小事，战斗力就被削弱了。所以，姚远觉得仅仅自己有长期站岗的决心还不够，还得激发团队也得有长期目标。
怎么做到呢？姚远分析，一个团队里，一定有一些核心员工，这些人的态度，会影响到整个团队。因此一定要先让这些人，愿意站在他这边，为团队做长期打算。
但问题是，谁才是核心员工呢？姚远用了一个很巧妙的方法，刚接手的时候，他跟员工开例会的时候只观察，不发言。一段时间后他就发现，很多员工在汇报的时候，一开始都会对着他说，但是说着说着，脸就不自觉地朝向某一个人，这个人，大概率就是团队中的核心员工。你看，这真是在实践中才能历练出的智慧。
找到核心员工之后，姚远的原则只有一个，让这个人有归属感，愿意在这里长期发展。为了达到这个效果，他一上来并没有许以重利，而是先制造 “单独共处时间”，无论大小事务都拉着这个人一起处理，充分展现对他能力的认可。再把一些重点工作交给他总负责，充分赋权。最终，在这个核心员工的带领下，他们部门实现了技术攻关。经过这样一番操作，这个核心员工不仅成为了姚远的左膀右臂，还带动了团队进步。
当然了，团队不止有核心员工，怎么引导其他员工也愿意跟自己站在一起呢？
姚远接手新团队的年末，又到了制定下一年计划的时候。很多管理者都在说自己的部门如何困难，希望降低一下任务。但姚远却意识到，这是一个鼓舞士气的好机会。他做了详细测算，自己部门的业绩，在原有目标基础上再加600万，差不多也能完成。于是，姚远和团队达成共识，主动申请把下一年的目标提高600万，并且制定了详细的方法来说服领导。领导当时就承诺：如果你们团队能完成，给你们单独发80万的奖金。
在第二年结束时，姚远团队在新定目标的基础上，又超额完成了700万的业绩，领导的承诺也如实兑现了。这一次业绩突破，让他的团队士气大涨，为两年后业绩突破1.2个亿打下了坚实的基础。
你发现了吗？姚远就是一个有长期目标感的管理者。他的目标，从一开始就很明确，他是要长干，而且，他把这个目标坚定地传递给团队的每一个人，才能带领团队去实现曾经无法想象的目标。
纪录片商业化，推动科普破圈
好，接下来我要给你介绍的第二位同学，是上海校区的汪诘。如果你喜欢刷知识城邦，你可能看过汪诘的文章，他是一位全职科普作家。
为什么强调全职呢？你可能也知道，科普这件事，任重道远。对于科学题材的内容，大家的兴趣并没有那么高，付费意愿就更低了。不说远的，就咱们得到，每次科学类的课程，和其他学科课程相比，销量都要低一些。所以，大多数科普作家，都是靠着热爱业余写作，很难靠这件事养活自己。
但汪诘就是为数不多的坚持全职的科普作家。在我们跟他交流的过程中，他从来不会抱怨，科普做不起来，是大众不识货。从来没有。他觉得，有些东西是暂时不可改变的，那我们就改变我们能改变的。就像罗胖在跨年演讲时说的那句话：“行就行，不行的，我再想想办法嘛。”
汪诘想的办法，是做科普纪录片。大多数科学爱好者，都是看着欧美科学纪录片长大的。汪诘意识到，纪录片可能是一个能让科普真正走向大众的方式。
但这个办法听起来好，挑战更大了。纪录片可不像写文章，从资金预算、拍摄剪辑、营销分发等等，每个环节都充满了不确定性，而那个时候的汪诘，对这些东西都毫无经验。最关键的是，他没有钱。
刚开始，汪诘的朋友都建议他，还是找科协或者*部门来投资。但汪诘坚定地说：“不，如果你想把一件事情持续地做下去，就必须用商业的方式去推动，这样才可以不断生长延续，否则只是昙花一现，没有办法形成良性循环。”
你看，这就是汪诘的目标感。虽然在国内，科普纪录片商业化这条路还没有人走通过。投资人看不到成功案例，不愿意投钱，创业者没有钱，就做不出成功案例。但汪诘依然觉得，一开始就必须朝着正确的目标前进。
于是，没有人投资是吧？没有成功案例是吧？汪诘决定，自己来。
如果是你，你会怎么做这件事？按我的想法，可能就是小成本试个水，边走边看嘛。但汪诘一起手，就给自己定了一个六步计划。他给自己设置了6个任务节点，分别按投资50万、100万、300万、800万、2000万、5000万来做科普纪录片，每做成一个，获得了相应的市场收益之后，再启动下一个目标。
你可能会问，为什么是这么几个资金节点？因为他盘了盘，自己能凑50万。那第一步就从50万开始算起。接下来，就按每年翻倍的投资量依次增加。从这个计划中，你就可以想象，汪诘的决心有多大。
但投资容易，收益难。历时好几个月，2019年的时候，汪诘花50万制作的纪录片《太阳系新知》上线了。但我们也能想得到，消费者很少有看纪录片付费的习惯，所以刚开始节目上架的时候，效果并不好。
这个时候，汪诘发现，不同视频平台的用户重合度并不高。于是，他就去跟各个平台谈，希望他们上架自己的纪录片，为了扩大影响力，他在不同平台设置了不同模式，有的付费观看，有的免费观看，有的跟平台谈广告分成，等等。总之，想了各种办法之后，不到半年他投入的50万终于收回了。
达成50万的目标之后，汪诘开始第二个节点，投资100万拍了《寻秘自然》第一季，那这次，成本要怎么收回来呢？他算了算，如果还按原来那套做法，撑死也就是六七十万，根本不可能完成目标。那怎么办？
汪诘决定换一个做法，他想吸引更多对科普感兴趣的人加入进来。于是他制作了一个“爱心礼包”，纪念品其实并不重要，真正重要的是，购买这个礼包的人，名字会展示在纪录片的片尾。这个活动吸引了大批认同汪诘理念的同路人，给他创造了70万的收入。后来汪诘把影片全网免费播放，第一个月播放量就超过了1500万，于是获得了不错的流量收入和广告收入。就这样，他的第二步目标也实现了。
现在，汪诘计划的第三、第四步已经在进行中了，他能不能完成目标，我们可以一起期待一下。
之所以跟你分享这个故事，是因为汪诘的做法，让我理解了坚忍的另一重涵义。到底怎么才能做到坚忍？不是甘于付出，不计代价，这个要求对多数人太不现实。反而是像汪诘这样，在战略上建立清晰的目标，在战术上则把大目标拆解成一个个可实现的小任务，日拱一卒，积小胜为大胜，才能走得更远。
现在，汪诘已经是一线科普作家，获得过百花文学奖、中国科普作协科学影视金奖等荣誉，在今日头条上也有了上百万的关注者。多说一句，汪诘在咱们得到知识城邦上的账号，叫“科学有故事汪诘”，如果你对科普感兴趣，也可以关注他，和他交流。
“暗渡陈仓”，解决行业痛点
我要给你介绍的第三位同学，是北京校区的孙守虎，他来自发电行业，从事燃料采购工作，是一个中层管理者。
孙守虎在他们公司，做了一件特别了不起的事，就是推动企业的数字化变革。说到这儿，你可能会觉得，数字化也不算是一个新鲜事了，到底有什么了不起的呢？
确实是，这几年，数字化已经成了大大小小企业挂在嘴边的一个词了。但是，孙守虎推动他们公司数字化改革，是在2012年，差不多10年前。在那个时候，就有这样的远见卓识，这是他了不起的地方。
但是，孙守虎更了不起的地方在于，他作为一个中层管理者，要推动整个企业实现数字化改革，并不容易，甚至可以说障碍重重。
第一个障碍，孙守虎所在的企业，是传统能源行业，2012年的时候，数字化这个事还太稀奇了。为什么要大动干戈做这件事呢？而且这么大的事，他一个中层也没有决策权。
第二个障碍，也许更复杂。刚才我们说了，孙守虎所从事的工作是能源行业，但像煤炭这种东西，是一个非标品，也就是说，每个批次的煤炭，质量是不一样的，价格自然也就不同。这就意味着在质量评定环节，很可能存在着人为操纵的误差。可想而知，一线人员必然经常面临各种威*利诱的考验。比如，曾经一个其他企业的专职工程师，就跟孙守虎讲，因为他执行程序非常严格，被一个供应商威胁说：我看见你媳妇带着你孩子买东西了，你儿子长得真可爱。
你看，这其实也是孙守虎决心要推行数字化改革的原因。只有通过数字化把人和流程隔离开，才能防止舞弊现象的发生，还能间接保护一线人员。但问题是，背后涉及的利益盘根错杂，当时也根本没有人支持他。
那怎么办呢？孙守虎决定，曲线救国。既然系统性的数字化改革没法推行，那就拆成一小块一小块的拼图，一次只做一两块，再一点点地把它补齐。这个行动，孙守虎自己起名叫“暗渡陈仓”。从2012年开始，他打算在未来的工作里，借用一切机会来完成自己的计划。
比如，他先瞄准了供应管理环节，因为这是整个业务的核心环节。2015年，上级巡视组来巡视，提出原料不应该直接采购，而是要招标。也就是说，企业需要整改。孙守虎就赶紧借着这个机会，在这一块搭建起了数字化招标系统。
再比如，有一次一个负责结算的同事跟孙守虎吐槽工作中的难处。同事所在的结算岗位没有决策权，但当合同走到她这里，往往会发现前端存在各种各样的问题。找前面的人，人家说我们的环节走完了，不配合，但领导又急着批合同，说不批就会断供，这位同事夹在中间非常难办。听到这样的吐槽，孙守虎赶紧见缝插针，动员这位同事参与数字化改革。
结算岗愿意支持了，但前端的人又提出反对，认为额外增加了很多工作量。于是，孙守虎又想方设法从其他环节减少他们的工作量，比如把一些反复录入的地方全部打通，只需要录入一次，信息就全部同步，减少了他们的很多麻烦。
就这样，通过一点点地推动，孙守虎实现了生产、销售、调运、港口、航运、燃气等等业务的线上数字化管理，他就像填海的精卫一样，坚持不懈地收集着一块块拼图。即使中途换过岗位，也没有放弃数字化改革项目。最终，他用了5年时间完成了业务系统和中台的建设，终于拼完了这张地图。现在，他们公司的数字化系统已经顺畅运行3年了，大大提升了管理效率。
从孙守虎同学身上，我更深刻地认识到了什么叫目标感。数字化转型，一般来说，都是企业的一把手才能推动的，但孙守虎在领导没有充分了解、同事还不够支持的情况下，依然锁定目标不放弃，接受暂时不能改变的现实，着手改变自己能改变的部分，一点一点地“暗度陈仓"，终于解决了一个行业内的大痛点。
当然了，像这样具备坚忍特质的同学在高研院不在少数。比如，武汉校区的刘安乐，作为房产经纪创业者，在离职潮和房地产寒冬的双重冲击下，开创了“在职员工承包”的模式，把员工发展成利益共同体，让他的公司成为黄石首屈一指的房产经纪品牌；成都校区的石静同学，在“空降+跨界”的局面下，以长期主义为指引，把起初排斥她的员工，凝聚成了一支目标一致且实力强劲的团队，实现了千万业绩的增长；深圳校区的黄兴全同学，每周末坚持从厦门坐最早的班车到深圳上课，在有限的共同学习时间里，认真整理笔记，分享给大家，和同学们结成了坚实的共同体。
这就是我所认识的高研院同学，他们用一个个小胜利，建造起通往成功之路。他们的坚忍，并不是来自超出常人的体力和意志，而是来自务实求真的乐观精神。
如果你还想更深入地了解这个群体，那就请你加入他们。加入得到高研院。咱们一起学知识、交朋友、干实事，成就一段难忘的旅程。
