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发布时间：2022-04-23 16:12
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时间：2023-01-21 22:32
关键词：组织承诺；工作投入；规范承诺
一、问题的提出
组织承诺(organizational commitment)是指组织成员对自身所处组织的一种承诺。Becker最初提出组织承诺这个概念时把它看成随着员工对组织投入的增加而使其不得不继续留在该组织的一种心理现象。
1990年阿伦和梅耶对以往的各种组织承诺量表进行了一次综合性研究，表明它至少存在三种形式的承诺：感情承诺，继续承诺，规范承诺。这个研究结果在很多研究中得到验证，引起了越来越多研究者的注意。
感情承诺(affective commitment)指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度。它是个体对一个实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。它包括价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿对组织作出牺牲和贡献等成分。
继续承诺(continuance commitment)是指员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。它是建立在经济原则基础上的、具有浓厚交易色彩的承诺。
规范承诺(normative commitment)是指由于受长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。
我国学者余凯成等认为，组织承诺有五个内容层次，由低而高分别为:功利性承诺，参与性承诺，亲属性承诺，目标性承诺，精神性承诺。这五个层次的生存和发展不完全是连续渐进的过程，不是从低层次向高层次的机械运动，
而是既可能呈现跳跃性发展，也可能呈现几个内容层次的承诺共存于一个行为主体之中。
二、组织承诺对员工工作绩效的影响
当前，组织承诺对于任何组织的重要性越来越大，发挥的作用也是逐步提高，同样，组织成员的组织承诺水平，在某种意义上代表了那个组织的凝聚力和竞争力。
1.组织承诺是离职率的良好预测指标
Porter, Becker等认为员工的组织承诺越高，离职率越低，组织承诺越低，离职率越高，组织承诺与离职率呈现负相关。Amold认为，组织承诺的影响更多表现在工作满意度、期望、工作安全等因素上，离职只是最终的表现。Meyer和Allen发现，组织承诺虽然影响许多工作表现变量，但对离职的影响最大。
2.组织承诺与工作满意度的关系
工作满意度是指由于自己工作和工作经历的评估而带来的喜悦和积极的态度。工作满意度表示在组织内从事某一工作的满意水平。Allen发现，情感性承诺较高，工作满意度也较高；继续性承诺较高，工作满意度反而较低。不过，对两者关系更具说服力的解释来自于Lance, Wakefield, Price和Muller的研究，认为两者之间的关系是表面上的，主要是因为它们有多个共同的预测变量。Currivan运用比较理想的三阶段纵向数据，证实工作满意度和组织承诺本质上没有显著的相关关系。
3.组织承诺对其他因素的影响
组织承诺水平的高低还影响上级、同级对员工的评价和员工对自己晋升机会的评价。承诺水平越高的员工，上级、同级对他的评价也越好，他对自己晋升机会的评价也越高，反之亦然。不过，这种影响主要来自情感性承诺。
三、影响组织承诺的主要因素
近年来，国内外学者根据影响组织承诺水平的因素来源，将影响组织承诺的因素主要分为三类：
1.环境层面因素
个人和组织所处的环境状况对个人的组织承诺水平存在很大的影响。首先，从劳动力市场看，失业率的高低决定了个人就业机会的多少，失业率与个人的组织承诺水平存在正相关关系。
其次，从文化角度看，文化中的静态因子和动态因子的多少直接影响到个人的组织承诺水平。例如，在主张创业、冒险、单干的动态文化中，组织中的不安定因素受到这种文化的激发，降低了个人的组织承诺水平。
最后，从行业性质看，人才竞争激烈的行业中，个人的组织承诺感较低，同行的人才争夺使得个人更换工作的收益提高，推动个人在行业内部流动。
2.组织及工作因素
(1)组织变革：如公司合并、企业裁员等。在此种情况下，员工通常会担心自己的发展前途及是否被解雇等问题，此时组织承诺可能相对来说就比较低。
(2)组织特性：调查表明，大部分员工认为，企业效益和发展前景、工资资金福利、企业领导的素质能力、企业经营管理观念、组织文化、管理运行机制，是影响到员工的组织承诺的重要因素。
(3)职业工种：调查表明组织承诺与工作性质有很大的关系。相对稳定、没有多大风险、劳动负荷不是很大的工作，而且有愉快的工作经历，相应的组织承诺较高，相反工作环境恶劣、风险较大的工作，其组织承诺就低。
(4)人际关系：组织中员工之间合作非常愉快、气氛融洽，员工之间沟通无障碍，此种情形下，员工组织承诺高。
(5)工作投入：工作投入是组织行为学中较新的概念，是指成员对其本职工作的积极主动态度和热爱迷恋程度。工作投入测量的是一个人在心理上对他的工作的认同程度，以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。1976年Sale和Hosck对各家之言作了总结，并以因素分析获得了工作投入的三个关键因素:主动参与精神、工作是生活的核心兴趣、工作绩效在人的自我概念中居核心地位。他们认为工作投入是以认知、感情和行为三者为基础的复杂概念。工作投入程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且真的很在意他们所做的工作类型。
3.个体因素
根据影响组织承诺水平的个体特征来源，可以分为三类:
(1)年龄和任期。Cohen对组织承诺与离职间的关系、如何随时间而改变进行研究。他发现新老员工与组织承诺和离职间有微妙的关系：年轻人组织承诺高，但离职率也高，与此相反老员工组织承诺低，但离职率也低。研究表明员工流动与年龄及资历的负相关关系是一贯性的。工作年限越短，员工的流动率越高。这是因为年轻员工对所在企业的依附性不强，自身适应性强，有更多进入新工作岗位的机会。另外年轻人调动工作的成本较年长者低。一个人在企业内工作的时间越长，其社会联系的纽带越来越强，与之相应的离开企业的社会交往损失就越大。
(2)种族、性别。一些研究资料表明，性别差异会造成组织承诺水平的差异，女性比男性的组织承诺水平高，这是由于女性存在养育孩子的任务，可能形成职业中断，许多组织在接纳新成员时对女性构筑了壁垒，因此，女性进入组织的成本要高，更换工作的成本也高，她们一旦进入某个组织，就会产生较高的组织依赖感，逐步形成较高的组织承诺水平，相比较而言，男性成员则不存在女性的困扰和顾虑。
(3)婚姻。由于已婚员工的各种顾虑，例如，配偶、子女等的工作、学习问题，都影响员工对组织的承诺水平。而且，一般来说，已婚员工的组织承诺明显高于未婚员工，离职率也低于未婚员工。
四、提升企业组织承诺水平的人力资源管理对策
1.招聘合适的人才
所谓“合适”人才，首先是要对企业价值观认可的人，其次是个体自身的特质与能力要与组织的需求相匹配。企业可以运用现代人力资源测评手段对应聘人员的素质进行全面测试，不仅要考察他们从事某岗位的能力，更重要的是要测评出他们是否认同企业的核心价值观和经营理念，员工工作能力可以通过培训获得，但要改变他们对企业的价值观的态度是非常困难的。
2.完善企业培训机制
给员工提供完善、公平的培训机制，企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对组织的认同度、对本岗位的适应性，还要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力，扩大员工的知识结构，提高员工的整体素质，使员工的发展与组织的发展紧密的联系在一起。
加强企业内部直接上司对下属的指导力度。研究发现，直接上司对下属的组织承诺水平有很大的影响，因为组织价值观的体现、组织*的实施都是通过直接上司，下属对组织的知觉主要来自对直接上司的知觉，所以直接上司对下属的行为指导显得十分重要，下属在获得业务技能、解决问题的方式、考虑问题的思路、处理人际关系等方面的指导后，在不断进步中，感受到自己的重要性和被尊重，自然会提高自己的组织承诺水平，愿意为组织全身心的投入。
3.建立体系化、系统化的晋升机制
由于员工对职业的忠诚度高于对某个组织的忠诚度，组织对员工职业发展的支持非常重要，因而企业需要系统化、体系化地对员工职业发展进行规划。具体而言，企业应以人力资源测评与员工的兴趣爱好为基础，为每个员工制定职业生涯规划，并以此为依据为员工提供配套的人力资源开发与培训项目，开发多通道的员工职业生涯，提高他们的职业发展能力。
4.完善绩效评价体系，建立良好的薪酬机制，提高员工的经济承诺
员工的薪酬和福利，是继续承诺的最直接的表现。值得注意的是，薪酬和福利*对感情承诺也有很大影响，某企业所提供的薪酬和福利水平在行业中所处的位置以及与竞争对手相比较的结果，折射出企业对员工工作业绩的认可程度，会影响员工对企业价值观的理解与认识。
绩效评价的公平、公正、公开对于员工的组织承诺存在很大的影响。大多数员工认为，薪酬的多少是衡量其工作能力和工作成果的重要指标，企业付给员工薪酬的比例应以他们的贡献大小为主要依据。建立合理的利益分配制度，合理拉开分配差距，是营造企业的公平感和员工的对组织认同感的需要，是留住和吸引人才的重要举措。
5.打造强势企业文化，提高员工的感情承诺和规范承诺
企业文化反映了企业的核心价值观和经营理念，优秀的企业文化不仅有助于激发员工的工作*，使员工为实现企业战略目标而努力工作，还能加速组织同化的过程，很难想象一个没有企业精神和厚实文化底蕴的企业能在激烈的竞争中持续发展。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟，同时也充当着优秀员工保留的强有力工具，员工对企业感情承诺的高低取决与对企业文化的认可程度。
参考文献：
[1] Allen N J,Meyer J P.The Measurement and Antecedents of Affective，Continuance and Normative Commitment to the Organization[J]. Journal of Occupational Psychology,1990,63:1-18.
[2] Meyer J P，Allen N J. Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three- Component Conceptualization[J]. Journal of Applied Psychology,1993,78:538-551.
[3] Irving P G, Cooper C L. Further Assessments of a Three-Component Model of Occupational Commitment: Generalizability and Differences Across Occupations[J]. Journal of Applied Psychology，1997,82:444-452.
[4] Ko Jong- Wook，Price J L. Assessment of Meyer and Allen' s Three-Component Model of Organizational Commitment in South Korea. Journal of Applied Psychology,1997,82:961-973.
[5]马金,库拍,考克斯.组织与心理契约[M].北京:北京大学出版社,1999.
