写管于集团管控内容
发布网友
发布时间：2022-04-29 22:41
共1个回答
热心网友
时间：2022-06-24 20:14
母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。从根本上看，管控是一种控制行为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分为前中后控制。
集团管控的重点
在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
集团管控是个系统工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。而如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具真正发挥作用，则是智慧。
在整合方面，集团作为调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度的得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为分子公司提供各种必要的服务和支持，分子公司为集团作出相应的贡献。
在管控层面，为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，根据需要进行战略规划、目标分解和战术指导等。
编辑本段错误认识简介
随着集团管控在集团企业中的运用，人们对集团管控的认识也存在巨大差异。只有真正抓住集团型企业的本质问题，针对本质问题，展开有目的性的管控，管控效果才能达到最佳。
目前，国内对集团管控存在的最大的两个错误认识当归集团管控三分法和集分权学说，下面我们通过多角度的分析来说明这两种认识的谬误。
关于集团管控三分法
集团管控三分法，把集团管控模式分为财务管控型、战略管控型、操作管控型。
这种分法，把管控脸谱化了，是贴标签的简单做法，这种认识的主要误区有以下几个方面：
1.简单用管控模式来代替管控体系的设计。财务型、战略型、操作型只是个原则，事实上，出资人、宏观管理者、价值创造者这三个角色，都是很多宏观设计，是治理和战略无法覆盖的，也是各个子模块和运行体系无法企及的整体性设计。
2.简单用组织架构、分权界面、相关流程制度和技术细节来回避管控的实质。
3.忽略治理是管控的前提和制约因素，单纯把子公司简化为高度听从调遣的无主体意识模块。
4.把管控看成是具体的产品。管控是集团公司有了集团战略以后，对各个子公司与母公司的匹配方式、与其它子公司的协同等问题，进行整体思考和探的集成。
5.忽略了集团层面的资本运作、产业组合、横向战略等对于管控体系设计的影响。
6.把集团管控应用和解决的问题单纯化。管控不只是解决组织、流程和协同性问题，还要解决央企的巨型组织运作、国企在*和机制约束下的竞争力、垄断行业的核心竞争力打造等问题。
关于集分权理论
集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。
主要问题：
1、集分权是一种行政意识，只在计划经济的全资国有企业面里适用，集分权学说是藐视现代企业制度的。
2、在*公司之间进行权力与责任界定的划分没有科学规律，是经验的产物。
3、集分权是特殊化，针对具体事务的，没有参照性，不能相互挪用，并且集团内需要有多个集分权界面。
4、从本质上说，集分权是人治而非法治，不重视长效机制和制度的建设，不符合现代企业里面最基本的决策权、运行权、监督权三权分立原则。
5、集分权使子公司受托责任不完整。
6、集分权使母公司陷入了子公司的具体业务运作。
其他观点
还有其它几种相对比较流行的错误认识，各认识主要观点如下：
1、人治实施管控也很好(没法制度化）
2、管控就是出资人管理（应是积极股东）
3、管控就是抓重点决策（应是管控体系）
4、管控是为了获得控制力（应利润与价值）
5、管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）
6、多元化公司的管控主要是促进协同（多元化企业之间的业务组合与宏观*）来自：求助得到的回答
