刘立荣的媒体访谈
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发布时间：2022-04-29 23:57
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时间：2022-06-26 14:19
在过去的1年里，金立通信卖了将近80万台手机，销售额接近10亿元，实现了5000万元利润的销售目标。金立31岁的掌门人刘立荣笑称自己：“一年完成了5件大事。”记者于日前采访了刘立荣，下面是记者与刘立荣的对话。
记者：你所说的5件大事是什么？
刘：我主要指的是金立在一年的时间就实现研发建院、生产建厂、销售建网、品牌推广和占领市场5件大事，奠定了金立在手机市场上的地位。
记者：金立发展这么迅速主要原因是什么？
刘：深圳金立的投资方有十多家，包括了本地民营企业、港资和风险投资基金，金立注册资金4000万元，前期总投资达2亿多元，金立可投入手机业务的资金达到20亿元。可以说雄厚的资金是金立成功的开始，强大的资金后盾，使得金立在生产和销售时，能够放开手脚大踏步前进。
记者：金立的创业是如何开始的？
刘：在手机这个价值链中，金立将重点放在研发与工业造型设计，我们把重点放在整体研发，即应用软件及外观造型的开发上。金立通信整合了国内最优秀的手机研发队伍，公司近一半的员工在从事与产品设计相关的工作，并且投资1亿元组建“金立移动通信设计研究院”。
然后是工厂建设和渠道建网方面的工作。我们在去年三月份着手建立配套工厂，四月确定了工厂地点，五月初开始进入厂房，到七月份开始生产，八月份形成批量生产能力，整个过程都相当快。渠道建设是以两张网络同时搭建进行的，一是总代理为主的销售网络，二是省级客户中心为主的售后服务网络。
记者：金立如何找到自己成功的立足点？
刘：我们经过深入的调查，最后决定将“实用金立”作为金立的品牌定位。金立实实在在的为消费者考虑，从实用、方便、节省话费等几个角度设计产品，打造实用主义的消费浪潮。我们开始了一系列的品牌推广活动，去年8月份金立通信还成为第37届世界体操锦标赛中国体操队唯一专用通信产品，金立通信伴随中国体操队的卓越表现而传遍全国、全世界，极大地提升了金立品牌形象。
记者：2004年金立有什么计划和战略？
刘：2003年是金立公司进入市场的第一年，已基本立足，2004年是公司快速发展的一年，公司业务要在去年的基础上翻两番。金立要用两三年的时间成为国内手持移动通信设备的著名提供商，最终成为国际知名品牌。今年1月7日，我们就与意大利DNDA通信公司签订合同，出口约10万台手机。出口产品采用分批交货，首批产品将于2004年4月中旬正式出口，7月底交货完毕。我们外销部的出口业务工作已经向前迈出了实质性的一步。 《中国电子报》：从小霸王到金正再到金立，您认为做企业最关键的是什么？
刘立荣：企业经营良性是最关键的。当然，金立真正进入良性的原因是我们创新而灵活的赢利模式的打造，这也是最关键的。
《中国电子报》：您认为从企业角度，金立最大的特点是什么？
刘立荣：我们企业的特点是运营速度比较快，不仅体现在日常工作和决策中，也体现在物流运作中。
与此相对应，资本调度能力，也是我们企业的特点。可以说，同样是做一元钱的产值，可能我们所需的资本只需要很多企业的一半或者更少。因为我们强调的是科学的决策，我们在产供销研的各个环节，我认为我们的管理水平比同类企业要科学。我不说管理水平高，但可以说更科学。
《中国电子报》：那您认为金立目前的瓶颈有哪些？
刘立荣：瓶颈，坦白而言，现在看来，没有明显制约的因素。我们的研发实力可以同时做几十个项目，手机领域新功能新技术的应用往往我们也能走在前面。
从资金实力而言，现在就我们的资金实力是最宽裕的。我现在欠供应商的钱，仅仅小于一个月的采购金额，而且我的发展资金非常充足，从去年开始，我们又投巨资在东莞市筹备建立金立工业园。
从营销网络建设而言，我们现在代理商从30个到超过50个了，而且还在增加。如果把志远系列加上，就是*十家了。这两年销售网络的建设，代理商增加数量很多。
瓶颈如果要有，可能是在低端机领域遇到的阻力会比较大，因为这个领域有三码五码机，还有天宇朗通等企业在这方面很强，金立如何要在这方面做到一定的份额(我们不一定要最大的份额)，可能要多花精力，做些工作。
《中国电子报》：您认为金立目前的竞争对手有哪些？
刘立荣：很早以前就有一个道理告诉我们，堡垒总是从内部攻破的。企业的竞争力都来自内部，失败也是内部打败的。外部力量不可能把一个企业打垮。
我现在就有这种感觉：市场竞争再激烈，关键还是要内部健康，内部因素是最主要的，外部因素只是客观因素而已，客观因素会有影响，但真正起作用的还是内因。
还在金立刚开始发展的时候，我就在公司提出，手机行业我们没有竞争对手，我们的竞争对手只有自己，我们只有学习的对象。
《中国电子报》：手机行业有金立比照和学习的对象么？
刘立荣：我们只比一家——诺基亚。我们很多做法都在跟它学，包括怎么做产品。有噱头的产品我们不做，我们做实用型的。从产品上向诺基亚靠拢，尽量做到实用，从实用、从质量上去做产品，而不一定要像其他一些品牌那样追求花哨。
在销售上，我们尽量要求我们的终端建设更统一、更规范，甚至店内位置都要靠近诺基亚柜台。我们提出了这些要求，向它学习，跟它比。
《中国电子报》：请问金立通信对自己在手机方面的目标是什么？
刘立荣：就目前而言，我的目标是，在10年之内，我们能把企业做得更健康，在健康基础上做得更强。至于排名，我本人不太在乎，排名可以是销售量的、销售额的、根据企业出货的、根据最终渠道销售的，总之标准很多，并不能说明太大问题，况且目前很多商业排名也未必能代表真实水平。其实从今年的销售收入来看，我们已经是国产手机中的第一名了，金立手机的平均售价比国产手机的第二名要贵出20%以上，但我觉得拿这些去宣传都没有什么意思，金立追求的还是企业发展的健康、正向。如果一定要说排名的话，2005年我们刚获得牌照时，曾向信息产业部的领导汇报，要在三年内做到第一，现在回头看，当年定的这些目标都已经实现，所以我们下一步要努力的是在明年12月31日之前，要做国产品牌手机中的第一名。
但我还是要强调，我们肯定会保持企业的特征，强调运营的良性。 4月9日，中国手机行业的领军人物、金立通信设备有限公司董事长刘立荣来到博鳌亚洲论坛青年领袖圆桌会议现场。在“绿色”成为全球经济发展方向的时刻，他希望找到一条利润与环保平衡的“绿金之路”。
在接受本报专访时，他坦言，中国手机市场尚未形成“绿色”消费需求，领军企业目前要做的是技术储备。
《21世纪》：你对“绿色发展”的理解如何？中国手机行业是否已经开始了“绿色发展”？
刘立荣：实事求是地讲，和我一样，大多数手机生产商对低碳经济的理解尚处在启蒙阶段。低碳和企业业务的关联还在学习中。与此同时，在中国手机行业，“低碳”、“绿色”等环保概念转化为广泛的消费需求尚需要一段时间。
一旦“绿色”成为消费者的关注焦点，形成了市场需求，金立当然会积极发展绿色技术，进行市场推广。现在，我们还不得不考虑在市场利润和绿色发展之间寻求平衡。
作为代表厂家，金立正致力于做好相应的技术储备和心态准备。我们经营过手机回收业务。在手机电源选择“绿色化”（例如，采用太阳能电池）和制造材质“绿色化”方面，金立都会做好准备。我们也会和手机设计商合作，在充分考虑投入和产出的平衡下，推动手机行业的“绿色发展”。
《21世纪》：中国手机厂商应该怎样选择未来的发展战略？
刘立荣：以金立为例，金立首先要成为手机制造大厂，要形成规模。这是行业形势决定的。手机市场上出现了品牌集中趋势。没有规模的厂家必然会被淘汰。中国手机市场已经形成三家国外品牌，五家国内品牌竞争的格局。
在形成规模后，就需要从手机制造商向信息服务商转化。规模再大，最多也就是赚个加工费。手机硬件背后的内容服务存在巨大的市场空间，这是手机厂商未来的前途所在。
现在3G手机火热，除了应用界面更人性化外，3G的成功就在与IPhone等智能手机提供的内容服务。内容服务是手机的整合能力，需要软硬件的支持。
和Nokia等国外手机巨头相比，我们更了解中国老百姓的需求，如果我们能开发真正适合中国市场的需求，价格适中的服务内容，就能在和国际厂家的竞争中，作出我们的竞争力量。
