如何有效开展测试需求分析
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发布时间：2022-04-28 17:37
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热心网友
时间：2022-06-21 02:14
参与过用户调研的同学，对这个环节肯定深有体会，有时候用户口若悬河地说了一大堆内容，然而对我们有价值的信息却寥寥无几。
尤其是跟管理层进行沟通时，有哪位同学获取过类似这样的反馈：“我们要打造一套先进的信息化系统，有效地推进管理的提升！”
面对这样的沟通记录，你有何种感受？反正我是如坐针毡、如芒刺背，再加一个词的话，如鲠在喉…
我们上篇文章表达过，指望用户把需求讲清楚是不现实的。既然如此，那我们就需要一些沟通技巧，来引导用户表达出有价值的信息。正所谓一切知道为什么的人，都自然知道怎么干。想要引导沟通，关键就在于搞清楚用户提出需求的背后原因。
用户主动提出项目需求的原因无在乎两种：一种是外因触发的，通常问题不太清晰；另一种是内部提出的，通常已经有了基本思路。为什么这么说呢，我们接着往下看。
外因触发
我们这里先给出结论，外因触发的常见触因有三种：参观考察、竞争对手动向、热点及新技术趋势。
1. 参观考察
作为企业的领导层，经常会有全国各地到处参观考察的机会，而每次归来之时，往往就会带回一些新的想法和思路。但领导嘛，一般不会跟你说太多“为什么”的内容，结果就会导致我们接收到的需求，很容易被抽象成高度总结的定性描述。
例如：“明年我们计划投资一笔钱，打造一套为企业量身定做的、达到国内领先水平的信息系统。”
这种情况下，我们应该还原用户观察的内容，使问题场景化，以便理解他的目标。我们可以发出类似这样的提问：“听说上次您带队出去考察，这么好的学习机会很遗憾自己都没机会能参加，您能和我们分享一下有哪些收获吗？”
放心，领导的话匣子很容易会被这样的提问打开。那么在接下来领导的发言中，一定要注意“xxx能够做到怎么怎么样，我们呢？”这种经典句式。“xxx能够做到怎么怎么样”就是新的预期，“我们呢”就是现状，预期与现状之间存在差距，而这个差距就是需求！
需求触因：参观考察—>应对策略：分享收获。
2. 竞争对手动向
当竞争对手新动向带来一定威胁和挑战时，就会催生出系统升级、建设的需求。
但这种情况下，用户往往只知道不改变就会被淘汰，但究竟如何改变，用户通常更加没有清晰、完整的思路。可能提出的原始需求是类似这样的：“我们的竞争对手都上ERP了，我们也打算上一套，你来给我们看看应该怎么做吧。”
针对这种情况，关键在于我们帮助客户完成“竞品分析”。一份基于客户所在行业，根据不同规模、不同发展阶段、不同核心商业模式分类，再加上对每种类型的企业能够通过ERP改进的关键业务问题、业务机会进行场景化描述的《竞品分析报告》，将会是企业的一剂良方！
需求触因：竞争对手动向—>应对策略：竞品分析。
3. 热点及新技术趋势
如何有效利用各种新技术来提升企业的竞争力，这是各类企业组织面临的重要课题。但对于新技术的价值、用途的理解却也是参差不齐的。
最终的需求很可能演变成，为了使用新技术而使用新技术，将新技术本身作为目标。而这种需求的落地，可能并不会给企业带来实质性的价值，或者是带来收益会远小于付出的成本。
例如领导在参加完大数据的交流会议之后，会提出类似这样的需求：“我们要充分利用大数据技术，全面提高企业管理水平。”而实际上，可能领导利用大数据，只是想解决一下销售数据统计失真的问题。
这种情况下，找到新技术与企业的结合点尤为重要。领导之所以能够成为领导，必然会有他的过人之处。当领导在学习新技术的过程中，一定会想到与企业相关的“一二三”。这时我们可以采取“分享理解”的策略，让领导首先谈一谈自己对于新技术的理解，然后我们再形成与之匹配的解决方案。
提到这个话题，不由地联想到2019年最火的新技术趋势就是5G的应用了，5G必然会催生出众多的新需求。如果有同学对5G有兴趣的话，欢迎阅读我的另外一篇文章，在本篇的结尾处，我同样会加入跳转链接。
需求触因：热点及新趋势—>应对策略：分享理解。
内因触发
如果项目源自于内部的发起人，那么通常用户会有相对成熟的思考，针对这种情况，可以通过有效的访谈，来识别“问题场景”。我们上篇论述的需求打开的正确方式，足以应对这种情况了。
如果再补充一点的话，访谈的重点可以通过三个步骤来进行，即还原表象、分享原因、共商决策。
机会场景
我们上文提到了，在“问题场景”下，需求就是预期与现状之间的差距。那如果用户对于现状满意呢？这个时候，用户也并非就是完全没有需求了，只不过此时需要我们提出新预期来让他产生需求，这就是“机会场景”。
你也许会说，项目启动的第一环节，不应该是销售与客户建立合作关系么，这不是我们产品的工作范畴呀。但往往很多时候，销售只是负责与客户建立初步合作关系，而与客户进行深度的沟通，正式达成合作，通常还是在于产品经理这个环节。
我的理解是这样的：销售负责“眉目传情”，将客户勾搭过来；产品负责“一锤定音”，敲定最终的合作关系！
发现新机会的思考维度与我们上面讲到的，解决“问题场景”的思考维度有相似之处，我们这里，就直接给出结论吧。新机会往往来源于以下三个方面：
（1）新业务
追标杆：行业标杆在发展过程中，有何可借鉴点？
赛同行：竞争同行有何借鉴点？
借他业：其他行业有何借鉴点？
（2）新技术
新技术能够解决哪些当前无法解决的业务问题？
新技术能够带来哪些新机会？
当前新技术应用有何借鉴点？
（3）新人群
客户的决策层、管理者是否出现了新人群？
客户员工群体有了什么变化？
客户的客户群体有了什么变化？
新业务与新技术，我们不再赘述，对于新人群的话，其实也很好理解，我们经常以80后、90后、00后这种维度来对人群进行归类，每一类人群确实有自己独到的特性，这些特性也必然会带来新的机会场景。
小结：需求的定义
从上述的内容中，我们可以思考一下，用户的需求到底是什么？
书中从心理学的角度，给出了一个很有意思的定义，分享给大家：需求=预期-现状。即需求就是用户预期和现状之间的差距。而这种差距，无非就三种结果：
预期高于现状：也就是用户不满于现状，希望自己的业务、管理能够开展的更好，甚至有明确的改进预期。这种情况下，用户通常会比较积极地配合需求调研，只要调研方法得当，就能够很好地识别出目标；
预期等于现状：这种情况下，他们通过对变化表现的不积极，基本上很难用直接的调研方法来获取需求；
预期小于现状：这些用户会常说“想当年我们多么混乱，现状这么好”。这种情况下，用户甚至会抗拒变化，对需求的调研表现出消极的态度。
