如何做好物流系统规划
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发布时间：2022-04-29 02:37
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时间：2022-06-28 19:41
所谓项目，根据美国的项目管理权威机构――项目管理协会（Project Management Institute，PMI）的定义，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。R·J·格雷厄姆认为，它是为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间的关键的区别是，项目通常只作一次；项目是一项独特的工作努力，即按照某种规范及应用标准导入或者生产某种新产品或者某项新服务。这种工作努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。项目具有目的性、相互依赖性、独特性、冲突性和寿命周期性等特点。
物流项目管理是通过物流项目经理和物流项目联合工作组织的努力，运用物流系统和供应链管理的理论和物流运作的方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现该物流项目的特定的目标（比如企业物流的合理化和有效化）的管理方法体系。
物流项目管理的职能是对企业的物流资源进行计划、组织、指挥、控制。物流资源是指该项目所在的组织中可得的、为项目所需要的那些资源，包括物流管理和运作人员、与物流相关的资金、物流技术和物流装备等。
在物流项目管理中，时间是一种非常特殊的资源，一方面物流管理本身需要达到“快速化、高效化、低成本化”的目标，是基于以时间为考察核心的特殊的管理偏向，需要对时间的管理有精确的定位；另一方面，物流项目作为项目，本身的进度是影响该项目成功与否的关键。
二、物流咨询项目及其专业度的需求
当企业的决策层充分认识到物流规划和物流管理对于企业生产和销售等方面的增值保值效益时，通常会采取措施对企业现有的物流系统进行改造，或者对将要进行的某些生产和运作系统建设项目进行前期的关于物流方面的专业考虑，为此就必然产生物流系统规划或者改造项目。但是，对于如何开展和运作这些项目，企业内部却往往有不同的看法，因为其中涉及到项目运作的经济性、专业度和系统化程度等问题。
如果说对于第三方物流的服务和物流业务外包与否的必要性，人们已经有了一个比较肯定的认识，那么对于企业的物流系统规划和改造业务是否也请“第三方”来进行？“第三方”应该是谁？必须具备什么样的资质或者资历？人们的认识就未必有那么清晰和肯定了。比如说一个暂存区的仓库的规划和仓库相关设备的购买，是由企业的仓库部门自己处理还是请专业的物流（仓库）管理方面的专家来帮助咨询？公司要新建一个仓库或者新开辟一块卸货场地，到底要多大的平面和什么样的运作空间要求？这个标准是由建筑设计单位还是物流设计单位来设立？等等。
正如人们所认识到的那样，企业物流（尤其是生产企业物流）具有连续性、复杂性、均衡性等特点，它服从和服务于生产或者销售的需求，又有别于生产和销售。根据供应链的理论，企业物流系统的致命弱点就是信息错位或者信息不畅通，由此产生“无物可流”和“有物难流”的问题。而信息受阻的根本原因又在于人的因素，由人的“部门壁垒”产生的部门情绪或者本位主义，使得企业内部某个部门（比如仓库部）或者某位经理（比如物流经理）提出来的企业物流改造和建设方案通常具有片面性和局限性，缺乏系统性和可决策性。所以，一般说来，企业要进行物流规划或者物流改造时，都应该咨询专业的第三方，而不是完全“自制”。
而在企业建设项目初期专业的物流设计和建筑设计是完全不可以相提并论的，物流规划讲究的是系统性和运作性，具有动态的要求；而建筑设计讲究的是基础性和可视性，基本上是静态的和相对独立的子系统。也就是说，企业建设项目（尤其是企业的园区规划、厂房设计、车间设计、仓库设计甚至是企业内部的道路设计等等）的开展初期，通常的建筑设计方案是完全不可以替代物流规划方案的。所以，在咨询第三方时，一定需要找寻专业的物流咨询公司或者物流规划或运作方面的专家，而不是寻求省事以建筑方案代替物流方案。
由于企业的物流规划和物流改造必须满足企业可持续性发展的要求，企业的物流解决方案必须具有可决策性和可操作性的要求，绝不是通常人们学习和照搬理论就可以解决的。
首先，咨询是一种行为，它以专门的知识和技术为手段，以协助用户解决复杂的决策问题作为整个活动的目的。现代物流咨询是物流咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的物流知识、技能和经验，依靠科学的方法和手段，以协助用户解决复杂的物流决策和规划等问题的活动，是知识密集型服务。
其次，物流咨询具有职能性、渗透性、全局性、全程性、机动性和时效性的特点，既涉及战略决策层次，又涉及实际操作层次。物流咨询公司开展物流项目需要具备三个条件：必要的物流专业知识和专业技术人才（他们不是什么都懂的人，比如专注于生产企业物流、配送中心等）；具备从事物流咨询服务活动的能力和手段；具有一定的组织形式。
第三，物流方案的设计和规划的合理化水平取决于主导本项目的物流专家有关，而与该物流咨询公司的知名度没有太大的关系，因为物流咨询公司一般都是以项目负责制的团队模式对项目进行运作和管理。所以，工业企业物流的规划和改造对于物流咨询专家的要求一般都非常的高甚至近于苛刻——而这一点又是工业企业必须应该严格要求的。
笔者根据多年的经验和体会，认为：作为专业的物流咨询公司或者物流专家，它（或者他们）必须具备以下基本条件：
1. 有强烈的职业责任感，能够深入细致的作详细的现状调查或者企业发展规划调查，而不是带着一套通用的表格或者公式来等待目标客户“填空”，甚至用通用的一套方案来直接套上客户公司名称即可，最后提出来的“解决方案”看起来是个性化的，实际上还是老一套，问题没有解决，反而把企业原有的相对合理的规划和发展步骤给打乱了。
2. 对于企业的物流现状和需求必须持客观化的理念，能够站在比较客观的角度上看待企业的物流规划和改造问题。不能够本着自己研究的某一块领域或者感兴趣的、推崇的领域或者技术，动辄动员客户上“现代化、自动化”的物流系统，而应该追求合理化、可使用性的物流方案，这就是所谓个性化了。
3. 知识体系或者在综合素质上，物流专家的学历一般应该比较高，并且知识面相对比较广，不但有生产企业物流方面的实践经验和理论知识，更应该有工业企业运作与管理的背景；不但要有管理方面的知识，还要有管理会计、技术经济学、数理统计、产品设计、空间设计、企业公共关系等方面的涉猎；对于深度化解决方案的提出者，由于方案规划要做到“生产线的每个工位、每一个产品物料、每一个平方米”上，所以尤其需要有物流设备和物流容器方面的专业知识和配比经验。
4. 具有丰富的相关工作背景，至少经历过一个或者多个相关方面的物流规划或者改造项目，并且能够有经历现场后就可以提出初步方案意向的能力。
5.具有专业的培训或授课经验、物流规划经验，良好的沟通表达能力。由于物流规划和改造是以企业为主，所以必须能对企业的相关人员进行与方案有关的物流方面的系统培训，并且保证培训的深度和效果。
6.学习能力强，善于更新知识与观念（尤其要善于更新他的客户的观念）。
7.很强的案例分析能力和调动项目运作氛围的能力。
8.思路开阔。
9. 有很强的项目管理能力。
另外，企业的领导层，应该对生产企业物流管理有着非常深刻的认识，这是物流改造项目能够得以顺利执行的保证。
由于条件比较高，目前这方面专业的公司和专家为数不多，也正因为这些原因，所以要辅助我国生产企业提升其物流管理和供应链管理的能力，在这方面，物流管理和规划的研究空间是非常大的。
三、物流咨询项目运作
那么如何运作物流改造的项目呢？
作为确立的一个项目，物流咨询和改造项目必然经过启动、成长、成熟、终止这四个阶段，并且这些阶段都是独一无二的。它也必然具备项目管理的某些特征，其操作方式也必须满足项目管理的要求。物流规划方面的项目由于是“从零开始”，所以省却了对现有建筑和设施的现场数据调查和研究，相对来说比较简单，这里以物流改造项目来举例。
一般说来，在企业物流改造项目中，项目进程主要包含以下几个阶段，即项目导入、数据收集、数据分析、初步方案提出、方案汇报和反馈、方案确认、方案实施或者指导。项目内容主要包括以下方面：
Ø 项目背景介绍
Ø 项目任务和目标
Ø 项目范围与深度
n 调查现状，确定任务
n 设计基本数据收集（准备）
n 现状分析
n 物流概念设计的初步方案
n 推荐解决方案和可操作性论证
n 招标文件的准备和详细评估以及定单安排
n 所选择的技术设施的落实的支持条件
Ø 所使用的规划设计工具
Ø 设计文件的*条件
Ø 需由客户履行的义务
Ø 项目组织
Ø 项目文件
Ø 付款日期和准备时间
Ø 实施范围的变更
Ø 付款条件
Ø 实施地点
Ø 有效期
Ø 文件基本依据
生产企业物流的规划与改造讲究合理化、有效化、系统化，而要做好这一工作，企业（尤其是决策层）必须在充分认识到物流规划和改造重要性的基础上，由专业的物流咨询公司或相关领域的物流专家来主导执行。
四、生产企业物流咨询的常见误区和定位
随着人们对企业物流认识的不断深入，许多企业（尤其是食品行业、家电行业、汽车行业、电子行业、机械制造行业、化妆品、卷烟和医药行业等）开始把企业物流建设和改造纳入了企业管理和战略决策的日程安排上，并且以务实的做法对这些工作进行立项，但是，由于各种原因，所立的物流项目常常容易走入以下误区：
1. “以点带面”的指导思想引发的本位主义误区。在实际运作与管理中，企业通常是由物流经理人（或者是物流部门的相关人员）率先认识到物流对于本部门或者本企业相关业务的重要性，从而提出物流规划和改造的构想，但是一方面由于部门本位工作的原因，使得提出的改造要求或者方案往往是从本部门的角度出发，有时由于某些部门利益的思想问题，并没有考虑到其他部门的协调和协作，导致这种方案缺乏全局性和可操作性，不符合企业的长远发展目标，最终当然被否决或者执行效果大打折扣；
2.上层领导“老*碰到新动向”引发的经验主义误区。部门人员提出的方案可能非常完善、合理，但是由于企业的主管人员或者决策层领导对于物流管理知之甚少或者根本不懂，“我们干了几十年也过来了，并没有出现什么大问题嘛”，使得先进的物流理念和优秀的提升方案遭到*；
3. “大干快上”思想引发的赶时髦的误区。面对越来越多的媒体、杂志的广告、研讨会的深入宣导，许多企业领导层逐步认识到了物流管理在生产企业中的作用，也决定了要进行物流管理。但是，经常容易走向另一个极端，“要做就做最好的”，“入世了，要跟上时代的发展”，似乎迎接WTO就必须拥有一个自动化立体库，最后成了形象工程；或者请来某类物流产品的供应商或者理论上的物流专家，在他们的“现代化、立体化”思想的灌输下，做成了当地或者系统内甚至国内一流的物流系统。于是人们只看到了宏伟的物流中心或全自动立体库或先进的物流设备，至于后续的管理和维护及其对于企业供应链管理的运行效益，是否合理化、有效化，就没有人去关心了。
4. “简化行动，降低成本”的小农思想。物流规划与管理讲究“降低成本”，于是想在规划方面省钱，认为那本身就是降低成本，殊不知“磨刀不误砍柴工”，物流规划就是磨刀的过程；其次，即使要规划也是请那些物流设备提供方或者其利益代表者来规划，当然，规划的客观性如何就可想而知了。结果通常是花了钱却发现没有将事情办好，不过，当发现了规划不合理的时候，已经是木已成舟了。
5. “慎重考虑、细致研究”引发的“逃避主义”误区。合理的物流解决方案往往对于原有的物流管理和运作模式产生非常大的冲击和牵扯，使得领导左顾右盼，过于强调企业的实际情况而不敢实际执行，最终使得合理的物流改造和提升的方案与机遇面临流产。
6. “投了这么多钱进去，可是可以产生效益？何时可以收回”的误区。按照购买生产设备的算法，人们通常喜欢这么计算，结果天天盼呀盼，发现并没有真实的“收回投资”，于是怀疑物流规划是否值得。其实，物流规划不是为了像企业的销售部门一样，创造什么效益，如果是这样来看待的话，你肯定要失望的；物流管理和供应链一体化管理强调的是提高企业的抗风险能力，也就是说降低企业的机会成本，而物流规划就是预防企业可能在今后出现的不合理成本或者浪费，而这些成本按照传统的财务算法根本就算不出来，只有等到事情发生了才会在其他科目中表现出来，可是那个时候由于混入了其他因素，已经无法量化计算了。
所以企业领导在学习和认识到物流管理以及物流规划和改造的同时，必须请专业的物流专家进入企业生产和物流现场，进行客观的调查和分析，从而站在企业全局和物流系统化的高度作出评断。
应该强调的是：任何一个物流项目，都不是由咨询公司或者物流专家单独完成的，而是由咨询机构和客户企业共同成立联合项目小组所完成的；只是在项目进行不同阶段，项目承担的主体有所变换而已。在项目的启动和成长阶段，主要是数据分析和初步方案的讨论，此时是以咨询人员为主，客户企业方的相关成员为辅；而在项目的成熟和完成阶段，主要是方案汇报、修改和确认、实施，此时是以客户企业方的相关人员为主，对项目方案进行学习、消化、计划和执行，并且变原来提供资料为主的被动状态为现在的主动深入的“感觉到位”，而咨询方的相关人员在方案的合理性被双方探讨确认的基础上，主要是对客户企业方的相关人员进行方案培训、人员定位、实施辅导和监理等辅助工作。当咨询方为客户企业建立了一支能够充分理解和运作该项目方案中的各个环节的物流管理队伍时，这个物流项目也就基本上接近了尾声，至于这个项目的改造方案是否能够真正达到应有的期望值，主要就取决于客户企业今后执行的情况了。
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时间：2022-06-28 19:41
1、定性目标
每个物流规划项目都会有一个顶层的定性目标，如生产物流规划或者仓储物流规划的目标在于实现精益或数字化转型，城市物流规划的目标在于实现以人为本，企业物流规划的目标在于实现敏捷化等等。明确定性目标可以确定项目大的方向和范围，避免规划过程的错位。例如定位于一个战略性目标的项目却按照局部优化的方式去做规划，那么会造成规划成果过于片面，而如果把定位于局部优化目标的项目做成了战略性目标的项目，最终形成的方案可能会过于空洞，无法落地，都会导致项目失败。
2、定量目标
项目成果都会落到经营上面，物流规划项目最顶层的目标可以为人效的提升或者单位面积产值的提升等等，也可以将其看作为项目的投资回报。定量的目标也可以分层级，首先是构建金字塔顶端的指标，然后将指标进行拆解，落到每个流程中的资源效率上，如供应、入库、存储、出库、发运等流程中的资源效率，这样在每个环节中的规划策略就可以进行评估，确保策略最终可执行、效果可反馈。
3、项目决策点
项目规划中找出决策点非常重要，管理层可能比较难从专业的规划方法上去理解如何评判或决策项目规划中提出的方向。因此，规划方案中提出的决策点不仅需要是从专业框架和逻辑中输出，而且要和企业的管理习惯、文化结合，能让管理层快速理解并决策，否则规划项目将会难以取得阶段性的突破。
二、制定规划策略
物流规划项目一定会伴随着有很多需要解决的问题，如各个流程或环节中的计划问题、协同问题、作业效率问题等等，如果列出问题清单的话可能会有上百个。但是这些问题基本上是不可能在一个规划项目中完全解决，那么对于一个规划项目来说首先需要将这些问题进行分类、分析，理清楚哪些是主要问题，哪些是次要问题，哪些是“父问题”，哪些是“子问题”，形成问题树，分清主要矛盾和次要矛盾，我们可以称之为“解耦”。将问题分清之后，可能会有两种结果，一种是找到主要矛盾后，其他的矛盾自然迎刃而解，另一种情况是，建立项目的规划边界，有的问题是本项目中主要解决的问题，而有的问题是需要另起项目去解决。
2、流程拆分
上述分析中提到了问题分析可以落到流程上，即对物流作业中的每个流程去分析问题找到解决方案，例如在入库装卸的流程中，需要拆解分析供应商车辆的到货时间计划是否和仓库的月台设施、人员组织相匹配，是否会出现货物的堆积或者作业的混乱等，然后通过仿真模拟或者经验分析找出解决的方法，这些都是从流程层面进行拆解之后叠加相应的解决方法，当然也需要在问题解耦的基础上去完成，才能更加有效。
3、功能拆分
功能拆分是实现从项目规划快速走向解决方案并落地实施比较有效的方法。落地实施通常会从物流软硬件设备、场地设施、标准作业流程等角度去组织，而物流功能中包含装卸、搬运、仓储、运输、流通加工、包装、配送等，将功能与流程构建为一个矩阵，去组织解决方案既可以照顾到完整性，也可以提高解决方案构建的效率。例如在分拣流程中分析搬运功能时，在解决方案中可以考虑到输送线、AGV或者人工作业的方式，当然，功能还可以在以上的主要功能要素中再往下构建层级，例如仓储功能中还可以增加拣选等子功能。
三、规划实施中的资源投入
1、软件资源
信息化建设是规划项目落地实施时必不可少的一部分，在项目规划的流程规划中需要通过信息化来完成。但是信息化建中有个问题无法规避，即信息化功能建设的必要性，因为常常在信息化建设时会涉及改动原有的作业流程，可能在局部降低效率，例如在作业中增加一些信息采集的动作，例如扫码等动作。因此，信息化建设逻辑是需要和规划逻辑进行关联，每个流程中的信息化建设可以和规划方案中的投入产出对应上，那么就可以说清楚每个信息化功能对物流体系产生的作用或贡献，采取这样的方式有利于在项目管理中形成快速决策的效果。
2、硬件资源
项目规划的解决方案中硬件投入也是需要进行决策的内容，硬件资源涉及的范围较广，按照前面提到的功能维度进行分类，可以划分为搬运设备、分拣设备、装卸设备、存储设备等。在现在的物流作业环境中基本上都考虑是否在作业流程中采用自动化、智能化设备，相应的投入金额也会比普通的机械化设备更高，因此，在决策的时候也会更加谨慎。在项目规划中也经常会有将自动化设备的引入专门进行可行性的评估分析。面对这些问题，首先是需要将设备的功能关联到作业流程中，在规划的大框架下去评估设备的投入产出，同时也是需要结合物流数据进行分析，如果再严谨一些也可以考虑用模拟仿真做分析。总之，每个流程中不同功能的设备引入，与规划框架的投入产出进行关联，并罗列出优劣势，将更有利于管理层决策以及项目管理在落地实施上的推进。
3、人力资源
作业人员是资源投入中的重要一项，一个项目规划方案最终一定是由人来实施，因此，在项目实施中也需要从人员投入上进行决策。对人员的决策通常从两个维度进行，一个维度是需要投入多少人员参与到流程作业中以完成日常的物流操作，另一个维度是需要用什么样的组织结构形态来对规划后的物流体系进行管理。这两个维度都非常重要，前者需要结合前面提到的规划框架，从人效的角度进行评估，后者需要从企业物流管理的角度，分析项目规划的解决方案中所需的物流体系组织结构与企业管理的组织结构之间的协同关系，从而选择最适合的人员组织方案。
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时间：2022-06-28 19:42
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