求薪酬管理方面的案例
发布网友
发布时间：2022-04-29 03:02
共2个回答
热心网友
时间：2023-10-08 18:33
A企业是某市的明星企业，企业效益、利润都位于当地先进水平，薪酬总体水平在当地也很有竞争力，但令企业管理者头痛的是，薪酬却一直是人员抱怨的目标，人员薪酬满意度并不高，骨干人员不断流失，超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。借助企业股份制改造之际，该公司领导请合易人力资源管理咨询公司对企业的薪酬进行系统的规划和设计。
薪酬体系诊断：
为了充分了解该企业存在的薪酬问题，我们采取了深入访谈、问卷调查，以及市场调研等方式，对该企业的薪酬现状、地区薪酬情况以及本行业的薪酬情况进行了充分了解。通过调研访谈，我们发现该企业的薪酬存在以下几个问题：
A公司部分典型职位薪酬水平与市场薪酬水平比较图（单位：元）
1、高中层薪酬远远低于行业水平和地区水平
通过薪酬曲线图显示：高层人员、中层人员水平低于行业水平很多，同时在当地市场也没有很大竞争力，低于本地区高位薪酬。由于中高层人员的稀缺性和重要性，因此他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象。高薪的*也是高中层人员纷纷跳槽的直接原因。
2、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平
在该企业，技术人员和技术工人的价值并没有很好的体现，该企业衡量人员价值的主要还是工作量，而技术工种的价值由于直观性不强，在薪酬上并没有很好体现。这样使得技术人员薪酬低于市场水平。同时也造成了该企业质量问题不断。薪酬过低导致技术人员也纷纷跳槽，技术力量的不足使该企业存在很大隐患。
3、普通员工的薪酬很有市场竞争力
普通员工的薪酬水平与行业平均水平基本接近，但又高于当地水平很多。由于该市的平均收入本身就比较低。由此到该企业工作是人们非常向往的一件事。基层人员的庞大基数，使得该企业薪酬总额很多，平均薪酬在当地也举高不下。
4、平均观念根深蒂固，薪酬水平一刀切
作为一个传统的国企，该企业的平均观念还根深蒂固，人员的工资差别很小，不仅纵向差别不明显，而且横向之间差别也不明显，如所有的经理都是一个级别，不管是干营销还是搞后勤，也不管是管理10个人还是100人。与市场情况反差明显。企业领导也意识到这是个严重问题，但由于不清楚各级别、各人员到底差别多少才是合理，另外也为了避免人员闹情绪，有意见，因此不敢拉大工资差距。
5、技术人员薪酬难调整，晋升靠当官一条路
该公司薪酬晋升主要靠当官提升来实现，而有限的管理职位远远不能满足人员的需求，晋升通道的狭窄导致技术人员薪酬很难提升，为了解决这种情况，该公司就设立了很多副职让技术人员来担任，从而把他们的薪酬涨上去。但这样导致公司组织臃肿，职责不清，效率低下；另一方面技术人员脱离了其擅长的职位，他们的技术水平不能很好发挥，影响了公司的技术开发和发展后劲。
6、惩罚性薪酬，多干多错，少干少错
该公司主要采取*，多干通常不会多奖，但是出了差错一定会扣工资，这样导致人员多干多错，少干少错，不干不错，干得越多拿的反而越少。而且企业效益与员工个人之间没有必然的联系。因此，人员态度消极，出工不出力，工作效率低下，企业产能也没有充分发挥出来，很多市场定单因此而丢失。
总体看来，作为一个从传统企业向现代企业过渡的公司，该公司还保留了传统的大锅饭遗风，平均主义比较严重，薪酬没有突出职位的价值，没有体现向关键职位和业绩倾斜的客观要求，这样企业的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏内部公平性。虽然公司经过股份制改造，但原有激励制度没有变，员工状态依旧是老样子，这样企业薪酬虽然没少发，但员工根本不领情，薪酬没有起到相应的激励作用。同时，薪酬设计的不合理导致关键人才流失，为公司今后发展埋下隐患。
薪酬体系设计：
根据与企业各级人员的深入交流，我们达成了共识：薪酬不是每个人都理所当然应得的福利，它是每个人的价值体现，是通过工作付出才能获得的回报。因此，薪酬设计要发挥其激励作用，淡化其保健作用。薪酬要向关键职位倾斜，要根据职位在公司的价值和在市场上的替代性来调整，同时，薪酬要体现多劳多得、奖优惩劣的公司文化导向。以下是薪酬设计的具体原则。
1、薪酬适度领先，关键职位具有竞争性
根据市场调查，我们提出了该企业薪酬的调整方向：关键职位的薪酬向行业中高水平、地区高位水平看齐，普通员工的薪酬向保持地区中等偏上水平。高中层管理人员、关键技术人员、企业内难以替代人员的薪酬水平要大幅提升，保持市场的竞争力；普通人员、职位容易替代人员的薪酬水平在维持市场中位水平不变的前提下个别微调。这样薪酬既保持了市场竞争力，体现了激励性，留住企业需要的人才；同时又有效了控制了人工成本，因为企业的关键职位人员的数量毕竟占少数，总体调整下来，薪酬总额不会大幅提升。
2、职位评估，对职位价值进行高低排序
解决职位价值大小的工具是职位评估，在职位评估中，我们根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行了评估，并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。职位评估完成后，各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然，同时，职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想过程。通过职位评估，高中低层的职位价值分数明显的拉开了，而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位，尤其是技术职位，要比某些中层管理职位得分数高很多。
3、宽带薪酬，让每个人都有较大的成长空间
根据职位评估分值和市场薪酬调查，我们设计了宽带薪酬：把该企业工资分为十级十档，一职多级，一级多等，等级代表了职位的价值差异，档级代表了具体人员的能力和业绩差异。这样，薪酬告别了过去的单纯点值，形成了一个宽带区间，每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高，区间值就越大，而且上下级区间薪酬有部分重叠，人员工作出色，就有可能比上级拿的工资还高。由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高，因此，他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高，这样，技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬，这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。
4、动态工资，干坏不坏不再一样
宽带薪酬体现了职位价值，但它必须是在付出努力后得到的。为了突出业绩与薪酬的关联，我们把宽带薪酬的结构进行了调整，薪酬主要部分是工资，另外还有少部分的福利、津贴、奖金。其中工资又分为动态和静态两部分，静态工资主要起保健作用，保障人员的日常基本生活；动态工资主要起激励作用，它与员工的绩效考评结果挂钩，随绩效变化而不同，这样避免了干好干坏一个样的局面。
动态工资比例可以根据企业激励导向灵活设计。（见下图动态工资模型），总体原则是：职位担任的责任越大，动态工资就越大，这样，高层的动态工资部分肯定要大于基层；职位工作业绩与个人努力关联性越大，工资浮动就越大，如主要靠个人努力而完成业绩的销售部门，他们的动态工资要大于主要按照程序性工作的职位，如财务。这样，动态工资与责任大小与努力程度挂钩，更具公平性。
动态工资真正体现了人员贡献度，体现了多劳多得，同样的职位绩效不同工资有很大差别。薪酬级别很高的人，没有贡献，拿到的工资也会少一大截。奖金更促使人员努力工作。而静态工资、福利、津贴为人员提供了必要的保障。这样薪酬既有保健作用，更突出激励导向。全体员工就会紧紧围绕组织目标的达成而努力，薪酬的付出真正带来企业整体业绩的提升。
薪酬注意事项：
1、系统原则
薪酬设计并不是孤立存在的，它需要企业其他系统的配合才能有效施行。没有明确的职位说明书，职位评估就无从谈起；没有科学的考核体系，动态薪酬就容易流于形式，为了保证该薪酬体系的顺利运行，我们同时为该公司设计了科学的目标体系、业绩考核体系，建立了每个职位的职位说明书，这样不仅为薪酬设计提供了科学的基础和依据，同时保证了薪酬激励的高效和持久。
2、沟通原则：
薪酬关系着每个人的切身利益。如果人员不支持，薪酬改革就很难开展，甚至引起波动。为此，我们通过不断的培训，让人员了解薪酬改革的原则、要点，了解自己努力的方向；还通过全方位访谈，消除人员的疑虑和不安，并吸收他们的建议。这样保证了薪酬设计的合理性和过程透明性，而既有公平感又有危机感的激励设计对人员触动很大，促使他们调整心态和思路。企业的全员动员和大力宣传也非常必要，这样整个薪酬方案的出台不是闭门造车，而是一项系统过程。
3、渐进原则：
为了保证薪酬变革的顺利运行，防止人员的不良反应，我们在设计中，不仅给出了该企业今后要达到的科学薪酬模式，更为其提供了过渡方案，让其选择试点运行，并根据运行中出现的问题及时调整修正，等到企业管理基础和人员思想充分到位后，再大力推进薪酬变革。这样保证了薪酬体系的平稳运行。
通过这次薪酬变革，该企业人员的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情况渐渐杜绝，人员流失现象逐步减少。在薪酬总量增加不多的情况下，企业人员劳效和整体业绩达到大幅的提升，薪酬真正起到了其应有的激励作用。在此，希望这个案例能对众多希望以薪酬激励促进竞争力提升的企业有所启发。
热心网友
时间：2023-10-08 18:33
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。
提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。
公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。
比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使*倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。
员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在*制定之彰就会发现并解决问题；如果员工不参与，当*执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。
另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。
参考资料：http://ke.baidu.com/view/120387.html?tp=0_01
热心网友
时间：2023-10-08 18:33
A企业是某市的明星企业，企业效益、利润都位于当地先进水平，薪酬总体水平在当地也很有竞争力，但令企业管理者头痛的是，薪酬却一直是人员抱怨的目标，人员薪酬满意度并不高，骨干人员不断流失，超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。借助企业股份制改造之际，该公司领导请合易人力资源管理咨询公司对企业的薪酬进行系统的规划和设计。
薪酬体系诊断：
为了充分了解该企业存在的薪酬问题，我们采取了深入访谈、问卷调查，以及市场调研等方式，对该企业的薪酬现状、地区薪酬情况以及本行业的薪酬情况进行了充分了解。通过调研访谈，我们发现该企业的薪酬存在以下几个问题：
A公司部分典型职位薪酬水平与市场薪酬水平比较图（单位：元）
1、高中层薪酬远远低于行业水平和地区水平
通过薪酬曲线图显示：高层人员、中层人员水平低于行业水平很多，同时在当地市场也没有很大竞争力，低于本地区高位薪酬。由于中高层人员的稀缺性和重要性，因此他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象。高薪的*也是高中层人员纷纷跳槽的直接原因。
2、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平
在该企业，技术人员和技术工人的价值并没有很好的体现，该企业衡量人员价值的主要还是工作量，而技术工种的价值由于直观性不强，在薪酬上并没有很好体现。这样使得技术人员薪酬低于市场水平。同时也造成了该企业质量问题不断。薪酬过低导致技术人员也纷纷跳槽，技术力量的不足使该企业存在很大隐患。
3、普通员工的薪酬很有市场竞争力
普通员工的薪酬水平与行业平均水平基本接近，但又高于当地水平很多。由于该市的平均收入本身就比较低。由此到该企业工作是人们非常向往的一件事。基层人员的庞大基数，使得该企业薪酬总额很多，平均薪酬在当地也举高不下。
4、平均观念根深蒂固，薪酬水平一刀切
作为一个传统的国企，该企业的平均观念还根深蒂固，人员的工资差别很小，不仅纵向差别不明显，而且横向之间差别也不明显，如所有的经理都是一个级别，不管是干营销还是搞后勤，也不管是管理10个人还是100人。与市场情况反差明显。企业领导也意识到这是个严重问题，但由于不清楚各级别、各人员到底差别多少才是合理，另外也为了避免人员闹情绪，有意见，因此不敢拉大工资差距。
5、技术人员薪酬难调整，晋升靠当官一条路
该公司薪酬晋升主要靠当官提升来实现，而有限的管理职位远远不能满足人员的需求，晋升通道的狭窄导致技术人员薪酬很难提升，为了解决这种情况，该公司就设立了很多副职让技术人员来担任，从而把他们的薪酬涨上去。但这样导致公司组织臃肿，职责不清，效率低下；另一方面技术人员脱离了其擅长的职位，他们的技术水平不能很好发挥，影响了公司的技术开发和发展后劲。
6、惩罚性薪酬，多干多错，少干少错
该公司主要采取*，多干通常不会多奖，但是出了差错一定会扣工资，这样导致人员多干多错，少干少错，不干不错，干得越多拿的反而越少。而且企业效益与员工个人之间没有必然的联系。因此，人员态度消极，出工不出力，工作效率低下，企业产能也没有充分发挥出来，很多市场定单因此而丢失。
总体看来，作为一个从传统企业向现代企业过渡的公司，该公司还保留了传统的大锅饭遗风，平均主义比较严重，薪酬没有突出职位的价值，没有体现向关键职位和业绩倾斜的客观要求，这样企业的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏内部公平性。虽然公司经过股份制改造，但原有激励制度没有变，员工状态依旧是老样子，这样企业薪酬虽然没少发，但员工根本不领情，薪酬没有起到相应的激励作用。同时，薪酬设计的不合理导致关键人才流失，为公司今后发展埋下隐患。
薪酬体系设计：
根据与企业各级人员的深入交流，我们达成了共识：薪酬不是每个人都理所当然应得的福利，它是每个人的价值体现，是通过工作付出才能获得的回报。因此，薪酬设计要发挥其激励作用，淡化其保健作用。薪酬要向关键职位倾斜，要根据职位在公司的价值和在市场上的替代性来调整，同时，薪酬要体现多劳多得、奖优惩劣的公司文化导向。以下是薪酬设计的具体原则。
1、薪酬适度领先，关键职位具有竞争性
根据市场调查，我们提出了该企业薪酬的调整方向：关键职位的薪酬向行业中高水平、地区高位水平看齐，普通员工的薪酬向保持地区中等偏上水平。高中层管理人员、关键技术人员、企业内难以替代人员的薪酬水平要大幅提升，保持市场的竞争力；普通人员、职位容易替代人员的薪酬水平在维持市场中位水平不变的前提下个别微调。这样薪酬既保持了市场竞争力，体现了激励性，留住企业需要的人才；同时又有效了控制了人工成本，因为企业的关键职位人员的数量毕竟占少数，总体调整下来，薪酬总额不会大幅提升。
2、职位评估，对职位价值进行高低排序
解决职位价值大小的工具是职位评估，在职位评估中，我们根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行了评估，并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。职位评估完成后，各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然，同时，职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想过程。通过职位评估，高中低层的职位价值分数明显的拉开了，而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位，尤其是技术职位，要比某些中层管理职位得分数高很多。
3、宽带薪酬，让每个人都有较大的成长空间
根据职位评估分值和市场薪酬调查，我们设计了宽带薪酬：把该企业工资分为十级十档，一职多级，一级多等，等级代表了职位的价值差异，档级代表了具体人员的能力和业绩差异。这样，薪酬告别了过去的单纯点值，形成了一个宽带区间，每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高，区间值就越大，而且上下级区间薪酬有部分重叠，人员工作出色，就有可能比上级拿的工资还高。由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高，因此，他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高，这样，技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬，这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。
4、动态工资，干坏不坏不再一样
宽带薪酬体现了职位价值，但它必须是在付出努力后得到的。为了突出业绩与薪酬的关联，我们把宽带薪酬的结构进行了调整，薪酬主要部分是工资，另外还有少部分的福利、津贴、奖金。其中工资又分为动态和静态两部分，静态工资主要起保健作用，保障人员的日常基本生活；动态工资主要起激励作用，它与员工的绩效考评结果挂钩，随绩效变化而不同，这样避免了干好干坏一个样的局面。
动态工资比例可以根据企业激励导向灵活设计。（见下图动态工资模型），总体原则是：职位担任的责任越大，动态工资就越大，这样，高层的动态工资部分肯定要大于基层；职位工作业绩与个人努力关联性越大，工资浮动就越大，如主要靠个人努力而完成业绩的销售部门，他们的动态工资要大于主要按照程序性工作的职位，如财务。这样，动态工资与责任大小与努力程度挂钩，更具公平性。
动态工资真正体现了人员贡献度，体现了多劳多得，同样的职位绩效不同工资有很大差别。薪酬级别很高的人，没有贡献，拿到的工资也会少一大截。奖金更促使人员努力工作。而静态工资、福利、津贴为人员提供了必要的保障。这样薪酬既有保健作用，更突出激励导向。全体员工就会紧紧围绕组织目标的达成而努力，薪酬的付出真正带来企业整体业绩的提升。
薪酬注意事项：
1、系统原则
薪酬设计并不是孤立存在的，它需要企业其他系统的配合才能有效施行。没有明确的职位说明书，职位评估就无从谈起；没有科学的考核体系，动态薪酬就容易流于形式，为了保证该薪酬体系的顺利运行，我们同时为该公司设计了科学的目标体系、业绩考核体系，建立了每个职位的职位说明书，这样不仅为薪酬设计提供了科学的基础和依据，同时保证了薪酬激励的高效和持久。
2、沟通原则：
薪酬关系着每个人的切身利益。如果人员不支持，薪酬改革就很难开展，甚至引起波动。为此，我们通过不断的培训，让人员了解薪酬改革的原则、要点，了解自己努力的方向；还通过全方位访谈，消除人员的疑虑和不安，并吸收他们的建议。这样保证了薪酬设计的合理性和过程透明性，而既有公平感又有危机感的激励设计对人员触动很大，促使他们调整心态和思路。企业的全员动员和大力宣传也非常必要，这样整个薪酬方案的出台不是闭门造车，而是一项系统过程。
3、渐进原则：
为了保证薪酬变革的顺利运行，防止人员的不良反应，我们在设计中，不仅给出了该企业今后要达到的科学薪酬模式，更为其提供了过渡方案，让其选择试点运行，并根据运行中出现的问题及时调整修正，等到企业管理基础和人员思想充分到位后，再大力推进薪酬变革。这样保证了薪酬体系的平稳运行。
通过这次薪酬变革，该企业人员的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情况渐渐杜绝，人员流失现象逐步减少。在薪酬总量增加不多的情况下，企业人员劳效和整体业绩达到大幅的提升，薪酬真正起到了其应有的激励作用。在此，希望这个案例能对众多希望以薪酬激励促进竞争力提升的企业有所启发。
热心网友
时间：2023-10-08 18:33
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。
提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。
公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。
比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使*倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。
员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在*制定之彰就会发现并解决问题；如果员工不参与，当*执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。
另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。
参考资料：http://ke.baidu.com/view/120387.html?tp=0_01
热心网友
时间：2023-10-08 18:33
A企业是某市的明星企业，企业效益、利润都位于当地先进水平，薪酬总体水平在当地也很有竞争力，但令企业管理者头痛的是，薪酬却一直是人员抱怨的目标，人员薪酬满意度并不高，骨干人员不断流失，超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。借助企业股份制改造之际，该公司领导请合易人力资源管理咨询公司对企业的薪酬进行系统的规划和设计。
薪酬体系诊断：
为了充分了解该企业存在的薪酬问题，我们采取了深入访谈、问卷调查，以及市场调研等方式，对该企业的薪酬现状、地区薪酬情况以及本行业的薪酬情况进行了充分了解。通过调研访谈，我们发现该企业的薪酬存在以下几个问题：
A公司部分典型职位薪酬水平与市场薪酬水平比较图（单位：元）
1、高中层薪酬远远低于行业水平和地区水平
通过薪酬曲线图显示：高层人员、中层人员水平低于行业水平很多，同时在当地市场也没有很大竞争力，低于本地区高位薪酬。由于中高层人员的稀缺性和重要性，因此他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象。高薪的*也是高中层人员纷纷跳槽的直接原因。
2、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平
在该企业，技术人员和技术工人的价值并没有很好的体现，该企业衡量人员价值的主要还是工作量，而技术工种的价值由于直观性不强，在薪酬上并没有很好体现。这样使得技术人员薪酬低于市场水平。同时也造成了该企业质量问题不断。薪酬过低导致技术人员也纷纷跳槽，技术力量的不足使该企业存在很大隐患。
3、普通员工的薪酬很有市场竞争力
普通员工的薪酬水平与行业平均水平基本接近，但又高于当地水平很多。由于该市的平均收入本身就比较低。由此到该企业工作是人们非常向往的一件事。基层人员的庞大基数，使得该企业薪酬总额很多，平均薪酬在当地也举高不下。
4、平均观念根深蒂固，薪酬水平一刀切
作为一个传统的国企，该企业的平均观念还根深蒂固，人员的工资差别很小，不仅纵向差别不明显，而且横向之间差别也不明显，如所有的经理都是一个级别，不管是干营销还是搞后勤，也不管是管理10个人还是100人。与市场情况反差明显。企业领导也意识到这是个严重问题，但由于不清楚各级别、各人员到底差别多少才是合理，另外也为了避免人员闹情绪，有意见，因此不敢拉大工资差距。
5、技术人员薪酬难调整，晋升靠当官一条路
该公司薪酬晋升主要靠当官提升来实现，而有限的管理职位远远不能满足人员的需求，晋升通道的狭窄导致技术人员薪酬很难提升，为了解决这种情况，该公司就设立了很多副职让技术人员来担任，从而把他们的薪酬涨上去。但这样导致公司组织臃肿，职责不清，效率低下；另一方面技术人员脱离了其擅长的职位，他们的技术水平不能很好发挥，影响了公司的技术开发和发展后劲。
6、惩罚性薪酬，多干多错，少干少错
该公司主要采取*，多干通常不会多奖，但是出了差错一定会扣工资，这样导致人员多干多错，少干少错，不干不错，干得越多拿的反而越少。而且企业效益与员工个人之间没有必然的联系。因此，人员态度消极，出工不出力，工作效率低下，企业产能也没有充分发挥出来，很多市场定单因此而丢失。
总体看来，作为一个从传统企业向现代企业过渡的公司，该公司还保留了传统的大锅饭遗风，平均主义比较严重，薪酬没有突出职位的价值，没有体现向关键职位和业绩倾斜的客观要求，这样企业的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏内部公平性。虽然公司经过股份制改造，但原有激励制度没有变，员工状态依旧是老样子，这样企业薪酬虽然没少发，但员工根本不领情，薪酬没有起到相应的激励作用。同时，薪酬设计的不合理导致关键人才流失，为公司今后发展埋下隐患。
薪酬体系设计：
根据与企业各级人员的深入交流，我们达成了共识：薪酬不是每个人都理所当然应得的福利，它是每个人的价值体现，是通过工作付出才能获得的回报。因此，薪酬设计要发挥其激励作用，淡化其保健作用。薪酬要向关键职位倾斜，要根据职位在公司的价值和在市场上的替代性来调整，同时，薪酬要体现多劳多得、奖优惩劣的公司文化导向。以下是薪酬设计的具体原则。
1、薪酬适度领先，关键职位具有竞争性
根据市场调查，我们提出了该企业薪酬的调整方向：关键职位的薪酬向行业中高水平、地区高位水平看齐，普通员工的薪酬向保持地区中等偏上水平。高中层管理人员、关键技术人员、企业内难以替代人员的薪酬水平要大幅提升，保持市场的竞争力；普通人员、职位容易替代人员的薪酬水平在维持市场中位水平不变的前提下个别微调。这样薪酬既保持了市场竞争力，体现了激励性，留住企业需要的人才；同时又有效了控制了人工成本，因为企业的关键职位人员的数量毕竟占少数，总体调整下来，薪酬总额不会大幅提升。
2、职位评估，对职位价值进行高低排序
解决职位价值大小的工具是职位评估，在职位评估中，我们根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行了评估，并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。职位评估完成后，各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然，同时，职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想过程。通过职位评估，高中低层的职位价值分数明显的拉开了，而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位，尤其是技术职位，要比某些中层管理职位得分数高很多。
3、宽带薪酬，让每个人都有较大的成长空间
根据职位评估分值和市场薪酬调查，我们设计了宽带薪酬：把该企业工资分为十级十档，一职多级，一级多等，等级代表了职位的价值差异，档级代表了具体人员的能力和业绩差异。这样，薪酬告别了过去的单纯点值，形成了一个宽带区间，每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高，区间值就越大，而且上下级区间薪酬有部分重叠，人员工作出色，就有可能比上级拿的工资还高。由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高，因此，他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高，这样，技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬，这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。
4、动态工资，干坏不坏不再一样
宽带薪酬体现了职位价值，但它必须是在付出努力后得到的。为了突出业绩与薪酬的关联，我们把宽带薪酬的结构进行了调整，薪酬主要部分是工资，另外还有少部分的福利、津贴、奖金。其中工资又分为动态和静态两部分，静态工资主要起保健作用，保障人员的日常基本生活；动态工资主要起激励作用，它与员工的绩效考评结果挂钩，随绩效变化而不同，这样避免了干好干坏一个样的局面。
动态工资比例可以根据企业激励导向灵活设计。（见下图动态工资模型），总体原则是：职位担任的责任越大，动态工资就越大，这样，高层的动态工资部分肯定要大于基层；职位工作业绩与个人努力关联性越大，工资浮动就越大，如主要靠个人努力而完成业绩的销售部门，他们的动态工资要大于主要按照程序性工作的职位，如财务。这样，动态工资与责任大小与努力程度挂钩，更具公平性。
动态工资真正体现了人员贡献度，体现了多劳多得，同样的职位绩效不同工资有很大差别。薪酬级别很高的人，没有贡献，拿到的工资也会少一大截。奖金更促使人员努力工作。而静态工资、福利、津贴为人员提供了必要的保障。这样薪酬既有保健作用，更突出激励导向。全体员工就会紧紧围绕组织目标的达成而努力，薪酬的付出真正带来企业整体业绩的提升。
薪酬注意事项：
1、系统原则
薪酬设计并不是孤立存在的，它需要企业其他系统的配合才能有效施行。没有明确的职位说明书，职位评估就无从谈起；没有科学的考核体系，动态薪酬就容易流于形式，为了保证该薪酬体系的顺利运行，我们同时为该公司设计了科学的目标体系、业绩考核体系，建立了每个职位的职位说明书，这样不仅为薪酬设计提供了科学的基础和依据，同时保证了薪酬激励的高效和持久。
2、沟通原则：
薪酬关系着每个人的切身利益。如果人员不支持，薪酬改革就很难开展，甚至引起波动。为此，我们通过不断的培训，让人员了解薪酬改革的原则、要点，了解自己努力的方向；还通过全方位访谈，消除人员的疑虑和不安，并吸收他们的建议。这样保证了薪酬设计的合理性和过程透明性，而既有公平感又有危机感的激励设计对人员触动很大，促使他们调整心态和思路。企业的全员动员和大力宣传也非常必要，这样整个薪酬方案的出台不是闭门造车，而是一项系统过程。
3、渐进原则：
为了保证薪酬变革的顺利运行，防止人员的不良反应，我们在设计中，不仅给出了该企业今后要达到的科学薪酬模式，更为其提供了过渡方案，让其选择试点运行，并根据运行中出现的问题及时调整修正，等到企业管理基础和人员思想充分到位后，再大力推进薪酬变革。这样保证了薪酬体系的平稳运行。
通过这次薪酬变革，该企业人员的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情况渐渐杜绝，人员流失现象逐步减少。在薪酬总量增加不多的情况下，企业人员劳效和整体业绩达到大幅的提升，薪酬真正起到了其应有的激励作用。在此，希望这个案例能对众多希望以薪酬激励促进竞争力提升的企业有所启发。
热心网友
时间：2023-10-08 18:33
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。
提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。
公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。
比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使*倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。
员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在*制定之彰就会发现并解决问题；如果员工不参与，当*执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。
另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。
参考资料：http://ke.baidu.com/view/120387.html?tp=0_01
