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因粮于敌的军事思想可以运用在哪些方面

发布网友 发布时间:2022-04-28 13:20

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热心网友 时间:2023-10-10 03:05

三、因粮于敌,从对手处获得资源(1)

“因粮于敌”是《孙子兵法》一个重要的战略思想,《孙子兵法?作战篇》曰:“善用兵者,役不再籍,粮不三载;取用于国,因粮于敌,故军食可足也。”“因粮于敌”的精髓是取之于敌,胜之于敌,以战养战,动态共存。
蒙牛制胜的法宝
蒙牛,中国这颗乳品行业巨星,1999年创业,用了短短4年的时间,创下了销售额21亿的奇迹,被被评为2002年中国成长企业100强冠军,那么蒙牛超速发展的法宝是什么呢?总的来说有以下几点:
(一)从对手处获得资源
蒙牛集团的总裁牛根生曾是伊利集团当时的生产经营副总裁,还招集了几位同样从伊利出来的老部下和别的人士,蒙牛8大创业元老均来自伊利,90%的中层干部来自伊利,如果没有伊利的多年培养,就没有今天的蒙牛,牛根生说:“我们来自行业里优秀的企业,有20年的经验积累,在原企业里我承担产品开发、生产销售和广告工作,做起来相对有经验,发挥的也比较好。”如现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理,现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理,现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者,现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划。有这么一批精兵强将的加盟,做起事来很老练。而别的公司寻找、培养一支互相契合、行业经验丰富全面的专业团队,也许要五六年甚至更长的时间,而蒙牛在起步时就具备了丰富的人力资源。
(二)借对手优势发展自己
牛根生是个借势高手,蒙牛一直把伊利挂在嘴上,蒙牛的产品宣传开始就和伊利联系在一起。他们的第一个广告牌子写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰淇淋的包装上,他们也打出了“为民族工业争气,向伊利学习”的字样,将蒙牛和伊利绑在了一起,用伊利的知名度,无形中提升了蒙牛的品牌。
牛根生不仅取势伊利,还以更高的眼光,从开始进入市场,就将蒙牛定位于乳品市场的建设者,努力做大行业蛋糕。他提倡全民喝奶,但不一定喝蒙牛的奶,只要喝奶就行。内蒙古就是一个大品牌,他还在广告牌上频频使用“为内蒙古喝彩”,“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语,几个品牌经常一起出现。为了利用“内蒙大草原奶源最优”的概念,蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优,人均牛奶拥有量也居全国第一,2001年6月,蒙牛以“我们共同的品牌—中国乳都呼和浩特”为主题,在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此,“中国乳都”的概念被**和媒体频频引用,得到*和民众的支持。
(三)逆向思维
先做市场,再建工厂,公司注册5个月后,蒙牛有了1000多万元。这笔钱怎么用?按照一般企业的思路,首先建厂房,进设备,生产产品,然后打广告,做促销,产品有了知名度,才能有市场。但牛根生一算这点儿钱连建厂房、买设备的都不够,哪还有钱去开拓市场?于是他提出逆向经营的思路:“先建市场,再建工厂。”牛根生的计划是把有限的资金集中用于市场的营销推广中,然后把全国的工厂变成自己的加工车间。
(四) 整合资源
有了品牌,蒙牛开始进行产品的生产,这时蒙牛依然没有建厂房、买设备。牛总遵循2∶8法则,他自己提供20%的品牌资源,其余的80%整合社会资源。当牛根生了解到拥有中国最*源生产基地的黑龙江省有一家美国独资企业,因经营管理不善,效益很差时,他就带7个精兵强将去把这个企业托管了。“蒙牛”牌第一年2000万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资,他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。蒙牛这种运作成功了,在短短的两三个月的时间内,牛根生盘活了企业外部亿元的资产,完成了一般企业几年才能完成的扩张。目前,参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车,为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施,近10万平方米的员工宿舍,合计总价值达5亿多元,都是通过当地*及公司的动员和组织,均由社会投资完成。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆,但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的,全部由民间资金购买。有人开玩笑说,蒙牛只问奶的事,不问车的事。个体车主买来运奶车,刷上蒙牛的统一标识,与蒙牛签订运奶合同。

热心网友 时间:2023-10-10 03:05

三、因粮于敌,从对手处获得资源(1)

“因粮于敌”是《孙子兵法》一个重要的战略思想,《孙子兵法?作战篇》曰:“善用兵者,役不再籍,粮不三载;取用于国,因粮于敌,故军食可足也。”“因粮于敌”的精髓是取之于敌,胜之于敌,以战养战,动态共存。
蒙牛制胜的法宝
蒙牛,中国这颗乳品行业巨星,1999年创业,用了短短4年的时间,创下了销售额21亿的奇迹,被被评为2002年中国成长企业100强冠军,那么蒙牛超速发展的法宝是什么呢?总的来说有以下几点:
(一)从对手处获得资源
蒙牛集团的总裁牛根生曾是伊利集团当时的生产经营副总裁,还招集了几位同样从伊利出来的老部下和别的人士,蒙牛8大创业元老均来自伊利,90%的中层干部来自伊利,如果没有伊利的多年培养,就没有今天的蒙牛,牛根生说:“我们来自行业里优秀的企业,有20年的经验积累,在原企业里我承担产品开发、生产销售和广告工作,做起来相对有经验,发挥的也比较好。”如现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理,现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理,现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者,现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划。有这么一批精兵强将的加盟,做起事来很老练。而别的公司寻找、培养一支互相契合、行业经验丰富全面的专业团队,也许要五六年甚至更长的时间,而蒙牛在起步时就具备了丰富的人力资源。
(二)借对手优势发展自己
牛根生是个借势高手,蒙牛一直把伊利挂在嘴上,蒙牛的产品宣传开始就和伊利联系在一起。他们的第一个广告牌子写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰淇淋的包装上,他们也打出了“为民族工业争气,向伊利学习”的字样,将蒙牛和伊利绑在了一起,用伊利的知名度,无形中提升了蒙牛的品牌。
牛根生不仅取势伊利,还以更高的眼光,从开始进入市场,就将蒙牛定位于乳品市场的建设者,努力做大行业蛋糕。他提倡全民喝奶,但不一定喝蒙牛的奶,只要喝奶就行。内蒙古就是一个大品牌,他还在广告牌上频频使用“为内蒙古喝彩”,“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语,几个品牌经常一起出现。为了利用“内蒙大草原奶源最优”的概念,蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优,人均牛奶拥有量也居全国第一,2001年6月,蒙牛以“我们共同的品牌—中国乳都呼和浩特”为主题,在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此,“中国乳都”的概念被**和媒体频频引用,得到*和民众的支持。
(三)逆向思维
先做市场,再建工厂,公司注册5个月后,蒙牛有了1000多万元。这笔钱怎么用?按照一般企业的思路,首先建厂房,进设备,生产产品,然后打广告,做促销,产品有了知名度,才能有市场。但牛根生一算这点儿钱连建厂房、买设备的都不够,哪还有钱去开拓市场?于是他提出逆向经营的思路:“先建市场,再建工厂。”牛根生的计划是把有限的资金集中用于市场的营销推广中,然后把全国的工厂变成自己的加工车间。
(四) 整合资源
有了品牌,蒙牛开始进行产品的生产,这时蒙牛依然没有建厂房、买设备。牛总遵循2∶8法则,他自己提供20%的品牌资源,其余的80%整合社会资源。当牛根生了解到拥有中国最*源生产基地的黑龙江省有一家美国独资企业,因经营管理不善,效益很差时,他就带7个精兵强将去把这个企业托管了。“蒙牛”牌第一年2000万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资,他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。蒙牛这种运作成功了,在短短的两三个月的时间内,牛根生盘活了企业外部亿元的资产,完成了一般企业几年才能完成的扩张。目前,参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车,为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施,近10万平方米的员工宿舍,合计总价值达5亿多元,都是通过当地*及公司的动员和组织,均由社会投资完成。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆,但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的,全部由民间资金购买。有人开玩笑说,蒙牛只问奶的事,不问车的事。个体车主买来运奶车,刷上蒙牛的统一标识,与蒙牛签订运奶合同。
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