设备免费 耗材赚钱 就能突破行业死局吗
发布网友
发布时间：2022-04-28 11:58
共1个回答
热心网友
时间：2023-10-08 19:55
“送设备，靠耗材赚钱”的模式，有一个最大的软肋：你把设备送给了下游厂家，其销量一旦没有上来，耗材的使用量会非常小。这对于免费送设备的模式，就是一场天灾。
个人建议，设备少赚钱，或者不赚钱。耗材是和设备配套的，例如我的鞋套机和鞋套就是这样做的，是配套使用的。这样可以避免长期收不回成本以及到别家采购耗材
讲一下这个商业模式的故事吧：
一个陷入死局的产业,往往需要借助商业模式的创新,才能重新盘活。
光伏产业陷入了死局。
美国次贷危机的蔓延,之后的欧债危机,导致整个太阳能行业陷入低迷,我国大量光伏企业遭受重创。
像尚德电力、晶科能源及英利绿色能源等国内太阳能电池制造商,只是一个商品生产商。大家的核心竞争优势体现在规模成本领先,做大规模、降低成本是产业趋同的竞争策略。
由于光伏项目的投资额较大,先期的巨大成本投入,即使肯花费巨资安装设备,也会面临设备维护等后续的烦恼。所以,光伏产品在国内应用程度不高,市场容量没有打开,一旦出口受阻,国内市场无法承载产能过剩,陷入内外交困。
消解大投入负担
同样处于这种不利的境地,美国有一家太阳能系统公司,爱迪生太阳能(Sun Edison以下简称爱迪生),不仅活得有滋有味,还呈现出高速增长的态势,一度成为许多企业效仿的对象。
爱迪生怎样实现逆势增长的呢?
这得益于其推行的一种全新的商业模式,不仅解决了自己先期的巨大投入问题,而且也不用用户投入巨资安装设备,还解决了用户对后期设备的维护担忧等问题。
首先是消费族群创新,爱迪生将目光聚焦于大卖场、连锁超市。
这些商业经营场所,需要长时间的照明和不间断的冷藏用电,有很强的电力需求。这些场所多数拥有大片的闲置屋顶,是太阳能发电设备安装的理想场所。
其次,在产品模式的创新上,爱迪生把传统的卖产品模式转变为卖服务。
传统太阳能系统公司,一般的运作之道是从厂家进货,卖给用户,自己顶多再做一些售后服务。爱迪生的创新之处是,根据用户的需求设计太阳能发电系统,然后免费为用户安装设备。
免费的条件是:用户需要与爱迪生签订一份电力购买协议,按照双方协议的价格,持续购买这些设备产出的电力。只有当用户的用电量超出发电量时,用户才能向其他电力公司采购所缺的电力。在合同期间,爱迪生承担设备的远端监控、检查、维护、修理等系统工作。
那用户接受这些条件吗?
从电力市场规律上看,煤炭、天然气等是不可再生能源,资源总量有限,传统电力价格会逐渐上涨。选择与爱迪生合作,减少了电费支出,用户为什么不愿意?以协议价格获得持续的电力供应,对那些购买资金不足、担忧维护问题的用户而言是一种极好的选择。
对爱迪生来讲,这样的模式不仅成功推广了业务,而且通过收取客户的租赁费,在未来获得持续稳定的现金流。
爱迪生为客户免费安装设备,钱从哪来呢?
爱迪生与金融伙伴合作成立合资公司,募集项目资金,然后收购爱迪生与用户签订的电力购买协议,进而获取资金,用于设备的采购、安装和维护。
通过这样的商业模式创新,爱迪生迅速将模式进行复制推广,市场份额不断扩展。
近期在国内市场,阳光电源是第一个尝试光伏系统租赁模式的太阳能企业,合作对象是同在合肥的上市公司合肥三洋。阳光电源租用合肥三洋的屋顶安装光伏系统,与合肥三洋签订25年的购电协议。
对阳光电源而言,25年的合作协议,确保有稳定的现金流收益。对合肥三洋来说,不出资金购买太阳能发电设备,就可享受低价电费,并降低了未来电费涨价的风险。
至于设备钱,则来自三个方面:一是上市融资;二是凭借与客户签订的租赁协议,获得银行贷款;三是部分的*补贴。
各方都要受益
在爱迪生案例中,我们可以看到,在传统的商业模式下,或许难以再扩张,甚至面临着生存危机,而那些在商业模式上创新的企业,往往绝处逢生。
那么,企业如何进行商业模式创新呢?
第一,在价值创造上,要把握企业发展趋势。
商业模式创新的途径及切入点很多,关键是要把握企业发展的趋势。现在,企业的发展趋势是越来越轻,即固定资产占得越来越少。很多业务都是通过合约的方式,与各种利益相关者连接到一起,共同投入共同做大。
当然,爱迪生的新模式符合美国市场的现行*,甚至能从中获得大量的税费减免和*补贴,这是爱迪生太阳能商业模式中的额外收益。
第二,跳出行业之外,与合作伙伴一同创造价值,设计出各方受益的全新商业模式。
爱迪生找到了诸多有丰富经验的太阳能发电设备部署公司,如DRI能源等,并与之签订战略渠道合作伙伴协议,利用这些企业丰富的施工经验,共同为用户部署太阳能发电系统。
一个能够成立的商业模式创新,关键的步骤就是设计合理的收入模式,必须实现相关利益者都能从中受益。
在现实中,许多企业都能找到大量的合作伙伴,在设计合作模式中也挖掘出大量的创意,但许多时候,灵机一动的商业模式,仅仅是满足了企业自身的利益,而对合作伙伴的利益并没有深入思考,最终“思考成熟”的模式不能实现。经营者往往归因于执行力等层面,殊不知,这正是商业模式设计失败的结果。
没有壁垒,创新将迅速被稀释
通过商业模式创新,爱迪生实现了逆势扩张,但其商业模式仍存在一定问题,其中最显而易见的是没有设置壁垒。
尽管爱迪生拥有成熟的太阳能项目运营经验和技术储备,但难以避免竞争对手和跟随者的效仿。
例如,总部位于加州福斯特城的太阳城(Solar City)成立于2008年,它在爱迪生的基础上,创新了光伏租赁模式,将业务对象扩大到了居民用户,现在已经成为爱迪生的强劲对手之一。太阳城通过与居民用户签订能源采购合约,收取租赁费,并与爱迪生一样,同投资方一起分享*的返现、税收补贴等收益。
在租赁模式下,太阳城首先与居民用户签订20年的能源采购协议(用户只需要承担较少的租赁费用),再为其建设及维护屋顶太阳能发电系统,为用户大幅节省电费。目前太阳城90%以上的新用户,选择了光伏租赁服务。
太阳城通过源源不断的PPA融资(有出售返租、转租赁、合资三种方式)覆盖租赁业务前期成本,与用户签订20年的能源采购协议,这种回报看得见,稳定的现金流也吸引了各类基金投资者,比如谷歌和摩根等。
事实上,在商业模式的壁垒制造上,另外一家公司——利乐公司,更加技高一筹。
利乐公司原是包装设备提供商,由于设备需要用户巨大投入,无疑会阻碍业务的拓展。后来利乐调整商业模式,不靠卖设备赚钱,而是把设备送给乳业、果汁、凉茶企业,免费使用,而靠包装材料、靠耗材赚钱。
现在利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖,成为中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料。
经过多年发展,有些企业也能制造出类似利乐的设备,也模仿利乐免费把设备送给乳液、果汁、凉茶等公司,企图依靠耗材消费获利,效果却差强人意。
ESOCOO
热心网友
时间：2023-10-08 19:55
“送设备，靠耗材赚钱”的模式，有一个最大的软肋：你把设备送给了下游厂家，其销量一旦没有上来，耗材的使用量会非常小。这对于免费送设备的模式，就是一场天灾。
个人建议，设备少赚钱，或者不赚钱。耗材是和设备配套的，例如我的鞋套机和鞋套就是这样做的，是配套使用的。这样可以避免长期收不回成本以及到别家采购耗材
讲一下这个商业模式的故事吧：
一个陷入死局的产业,往往需要借助商业模式的创新,才能重新盘活。
光伏产业陷入了死局。
美国次贷危机的蔓延,之后的欧债危机,导致整个太阳能行业陷入低迷,我国大量光伏企业遭受重创。
像尚德电力、晶科能源及英利绿色能源等国内太阳能电池制造商,只是一个商品生产商。大家的核心竞争优势体现在规模成本领先,做大规模、降低成本是产业趋同的竞争策略。
由于光伏项目的投资额较大,先期的巨大成本投入,即使肯花费巨资安装设备,也会面临设备维护等后续的烦恼。所以,光伏产品在国内应用程度不高,市场容量没有打开,一旦出口受阻,国内市场无法承载产能过剩,陷入内外交困。
消解大投入负担
同样处于这种不利的境地,美国有一家太阳能系统公司,爱迪生太阳能(Sun Edison以下简称爱迪生),不仅活得有滋有味,还呈现出高速增长的态势,一度成为许多企业效仿的对象。
爱迪生怎样实现逆势增长的呢?
这得益于其推行的一种全新的商业模式,不仅解决了自己先期的巨大投入问题,而且也不用用户投入巨资安装设备,还解决了用户对后期设备的维护担忧等问题。
首先是消费族群创新,爱迪生将目光聚焦于大卖场、连锁超市。
这些商业经营场所,需要长时间的照明和不间断的冷藏用电,有很强的电力需求。这些场所多数拥有大片的闲置屋顶,是太阳能发电设备安装的理想场所。
其次,在产品模式的创新上,爱迪生把传统的卖产品模式转变为卖服务。
传统太阳能系统公司,一般的运作之道是从厂家进货,卖给用户,自己顶多再做一些售后服务。爱迪生的创新之处是,根据用户的需求设计太阳能发电系统,然后免费为用户安装设备。
免费的条件是:用户需要与爱迪生签订一份电力购买协议,按照双方协议的价格,持续购买这些设备产出的电力。只有当用户的用电量超出发电量时,用户才能向其他电力公司采购所缺的电力。在合同期间,爱迪生承担设备的远端监控、检查、维护、修理等系统工作。
那用户接受这些条件吗?
从电力市场规律上看,煤炭、天然气等是不可再生能源,资源总量有限,传统电力价格会逐渐上涨。选择与爱迪生合作,减少了电费支出,用户为什么不愿意?以协议价格获得持续的电力供应,对那些购买资金不足、担忧维护问题的用户而言是一种极好的选择。
对爱迪生来讲,这样的模式不仅成功推广了业务,而且通过收取客户的租赁费,在未来获得持续稳定的现金流。
爱迪生为客户免费安装设备,钱从哪来呢?
爱迪生与金融伙伴合作成立合资公司,募集项目资金,然后收购爱迪生与用户签订的电力购买协议,进而获取资金,用于设备的采购、安装和维护。
通过这样的商业模式创新,爱迪生迅速将模式进行复制推广,市场份额不断扩展。
近期在国内市场,阳光电源是第一个尝试光伏系统租赁模式的太阳能企业,合作对象是同在合肥的上市公司合肥三洋。阳光电源租用合肥三洋的屋顶安装光伏系统,与合肥三洋签订25年的购电协议。
对阳光电源而言,25年的合作协议,确保有稳定的现金流收益。对合肥三洋来说,不出资金购买太阳能发电设备,就可享受低价电费,并降低了未来电费涨价的风险。
至于设备钱,则来自三个方面:一是上市融资;二是凭借与客户签订的租赁协议,获得银行贷款;三是部分的*补贴。
各方都要受益
在爱迪生案例中,我们可以看到,在传统的商业模式下,或许难以再扩张,甚至面临着生存危机,而那些在商业模式上创新的企业,往往绝处逢生。
那么,企业如何进行商业模式创新呢?
第一,在价值创造上,要把握企业发展趋势。
商业模式创新的途径及切入点很多,关键是要把握企业发展的趋势。现在,企业的发展趋势是越来越轻,即固定资产占得越来越少。很多业务都是通过合约的方式,与各种利益相关者连接到一起,共同投入共同做大。
当然,爱迪生的新模式符合美国市场的现行*,甚至能从中获得大量的税费减免和*补贴,这是爱迪生太阳能商业模式中的额外收益。
第二,跳出行业之外,与合作伙伴一同创造价值,设计出各方受益的全新商业模式。
爱迪生找到了诸多有丰富经验的太阳能发电设备部署公司,如DRI能源等,并与之签订战略渠道合作伙伴协议,利用这些企业丰富的施工经验,共同为用户部署太阳能发电系统。
一个能够成立的商业模式创新,关键的步骤就是设计合理的收入模式,必须实现相关利益者都能从中受益。
在现实中,许多企业都能找到大量的合作伙伴,在设计合作模式中也挖掘出大量的创意,但许多时候,灵机一动的商业模式,仅仅是满足了企业自身的利益,而对合作伙伴的利益并没有深入思考,最终“思考成熟”的模式不能实现。经营者往往归因于执行力等层面,殊不知,这正是商业模式设计失败的结果。
没有壁垒,创新将迅速被稀释
通过商业模式创新,爱迪生实现了逆势扩张,但其商业模式仍存在一定问题,其中最显而易见的是没有设置壁垒。
尽管爱迪生拥有成熟的太阳能项目运营经验和技术储备,但难以避免竞争对手和跟随者的效仿。
例如,总部位于加州福斯特城的太阳城(Solar City)成立于2008年,它在爱迪生的基础上,创新了光伏租赁模式,将业务对象扩大到了居民用户,现在已经成为爱迪生的强劲对手之一。太阳城通过与居民用户签订能源采购合约,收取租赁费,并与爱迪生一样,同投资方一起分享*的返现、税收补贴等收益。
在租赁模式下,太阳城首先与居民用户签订20年的能源采购协议(用户只需要承担较少的租赁费用),再为其建设及维护屋顶太阳能发电系统,为用户大幅节省电费。目前太阳城90%以上的新用户,选择了光伏租赁服务。
太阳城通过源源不断的PPA融资(有出售返租、转租赁、合资三种方式)覆盖租赁业务前期成本,与用户签订20年的能源采购协议,这种回报看得见,稳定的现金流也吸引了各类基金投资者,比如谷歌和摩根等。
事实上,在商业模式的壁垒制造上,另外一家公司——利乐公司,更加技高一筹。
利乐公司原是包装设备提供商,由于设备需要用户巨大投入,无疑会阻碍业务的拓展。后来利乐调整商业模式,不靠卖设备赚钱,而是把设备送给乳业、果汁、凉茶企业,免费使用,而靠包装材料、靠耗材赚钱。
现在利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖,成为中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料。
经过多年发展,有些企业也能制造出类似利乐的设备,也模仿利乐免费把设备送给乳液、果汁、凉茶等公司,企图依靠耗材消费获利,效果却差强人意。
ESOCOO
