绩效文化的实现高绩效需要把握的三个方面

发布网友发布时间：2022-04-28 21:54

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热心网友时间：2022-06-23 13:49

对于企业来讲，绩效文化既不是企业空洞的口号，也不是对时髦潮流的追赶，它应该是企业推行绩效管理的坚实基础。在某种程度上，在郭士纳领导下的IBM之所以能够获得巨大的成功，就在于采取了大量别出心裁和有效的方式，营造了公司高绩效的文化氛围。
企业构建高绩效文化时，《绩效·剑》指出应关注的要点包括：要建立绩效文化，首先要把整个公司的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解公司的目标是什么，而且这种工作要持续做下去，企业的战略目标不断调整，都需要通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整。
绩效文化必须让每个员工明白地看到大方向和大目标，继而令员工以大指标为重点，是小指标的执行服从大指标的执行。绩效文化强调将企业管理的重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，追求优良的绩效始终是企业的第一要务。这首先表现在观念上要追求绩效的高标准，绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。
一个企业如果提倡和弘扬绩效文化，就必须注意将有关人的各项决定——岗位安排、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职——看成是企业战略方向的指向性信号。
在这方面，联想给我们作出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中不断应对工作的压力和挑战。绩效制度与绩效文化是绩效管理的“两只手”，制度提供法理依据，这是保障；而文化重视对组织成员的文化激励及导向作用，这是方向。制度与文化“刚”“柔”并用，缺一不可，形成绩效管理的“X+Y法则”（详细内容见本章第二节的内容）。
因此，绩效文化建设过程中须以制度为法理基础，通过制度建立企业整体以及员工个体遵循的行为规范，巩固及推进绩效价值理念，推进绩效文化的发展。