销售经理管理销售队伍的几种方法及利弊

发布网友发布时间：2022-04-28 21:37

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热心网友时间：2022-06-23 07:33

一线　　管理销售队伍的方法很多，核心就是掌控力，对销售队伍的掌控，对直分销客户的掌控。　　所谓“*决定脑袋”，从不同的位置考虑，方法也不同。我们就从一线销售经理这个位置，来谈谈这个问题。　　第一个目的是什么？有朋友说，赚钱啊，当经理干嘛？不就是赚更多的钱嘛？这个完全对，但光想着这个，你离被公司开除不远了，钱当然要赚，但取之有道，这个“道”是方法，所以在赚钱前先要想着完成一些前提条件，完成这些个前提条件我们再谈怎么赚钱。比如完成公司设定的销售目标，这个你不完成，马上会被砍掉，所以这个是第一目的，这个第一目的里还包括怎么在你的上级、上上级、上上上级一直到老总建立一个良好的形象；　　第二个目的是什么？有的朋友说，是建立起公司的品牌，建立起公司产品的品牌，为公司在这个区域的长治久安打好基础。呵呵，这么考虑也不错，不过这是从公司的角度考虑问题，如果从一线销售经理的角度考虑问题，第二个目的是建立起广泛的人脉基础，这个事情做好了，你就有了自己的事业基础，如果这个事情你没做好或者根本没做，那你永远是公司可有可无的小卒子，用时拉磨，不用时杀了吃肉；　　第三个目的是什么？有的朋友说，培养起一支能征善战的队伍，跑马圈地，建功立业。这个也对，不过还不是从一线销售经理的角度考虑问题，如果从一线销售经理的角度出发，这个目的应该为，培养起一支服从命令，对自己没有威胁，战斗力强的队伍。当然，如果能培养出一只认同你，觉得在你领导下更有前途的队伍更加完美，但这个需要很多条件，很难做到；　　好了，把这四个管理目的想清楚后，我们说几个管理方式，还是老规矩，只说方法，不涉及道德评判。　　第一种方法，销售人员划分片区或者划分客户群，即每个销售人员单独负责一个地区或者一个客户群的销售。　　销售经理建立各项管理制度以对一线销售人员加以掌控，常见的管理制度有：　　建立日报表、周报表、月报表、季报表、年报表制度，报表里把各人每天的工作以及进展写清楚，以让销售经理看到各人的工作状态；　　建立销售漏斗模型，把各人的各个单子的进展情况展示清楚，以让销售经理判断好这一年工作的大致完成情况，同时判断好每个一线销售人员的销售进展；　　建立财务报表制度，知道自己每个月的销售额度，每个月的花费情况，以便销售经理掌握自己的年销售预算完成的准确数字；　　建立协访制度，经常去和各个销售人员一同拜访他们的重要客户，看看他们与这些重要客户的关系是否达到了他们报表里说的程度；　　建立日常管理制度，比如是否需要准时到办公室报到再去拜访客户，比如是否需要每天八点半准时用客户所在区域电话拨打指定手机以便检测到岗情况，比如是否需要每周几天必须回到办公室等等，这些制度要根据不同情况灵活运用；　　建立会议制度，每周或者每月开几次销售会议，通报进展，分析遇到的问题。　　这种管理方式的优点在中规中矩，从公司层面来讲，制度健全，好掌控。从一线员工的层面来讲，只要不想着去兼职之类的，这种管理要求合理，让自己发挥的空间足够。对一线销售经理来讲，这种管理方式算是正规化管理，把这种管理方式学习好，做好，那么对以后大区域甚至全国的管理都有好处。　　那这种管理方式的缺点在哪里呢？很明显，你飘起来了，上不着天，下不着地，上不着天意思是你还没有到掌握足够的财权、*的地步，如果到那个地步，你可以通过人事制度、财务制度来实现你的掌控里，下不着地的意思是你没有了客户基础，这点就致命了，一线销售经理没有自己的客户基础，意味着你对公司没有一点筹码可言，只要这些制度在，换个有管理能力的人员到你的位置，不会影响销售成绩，也就是说，公司想开掉你没有一点成本，是不是很可怕？呵呵，关键还不在这里，关键在于你只能走职业经理人的路线，一路升上去，如果升不上去，业内名气也不响，那意味着辛苦N年，某夜就回到了解放前。你会悲哀地发现，你手里什么都没有。　　很多一线销售经理想明白第一种管理方式对个人的潜在危险，所以有了变化，这个算第二种管理方式吧，即销售经理也划一个片区，自己也做客户。大家从理论上来看，这个管理方式也不错，一线销售经理既当了管理者，同时也当一线员工，流血流汗，很能干嘛。问题就出在这里，我们现在抱怨有些*部门是“既当裁判，又当运动员”，这个同样的道理，你想这个一线销售经理既然手握权力，自然把资源倾斜到自己负责的片区，这样对一线销售人员是极大的不公，大家能服吗？有朋友说，你不服也得服，谁让我管你呢。呵呵，你牛，你狠，不过这种管理方式让你有了广泛的客户基础吗？也就是同样的一个一线销售人员的客户基础，算不上好办法。这种管理方式的弊病在于会让一线销售经理付出极大的精力，即要当好一个一线销售人员，又要当好一个一线销售经理，一个人要做两个人的活，想做好不容易啊。　　第三种管理方式，销售人员也划分片区或者客户群，但销售人员只能做某个层级的客户或某几个层级的客户，核心层级的客户则由一线销售经理来做。　　制度管理参照第一种管理方式。　　这种管理方式的好处是一线管理人员能掌控每一个关键单子的细节，对单子的掌控能力最大化，毕竟能做到一线管理职位，能力在整个团队里应该是比较优秀的，而优秀的销售人员对单子的掌控力最大化，对于整个队伍销售指标的达成是有利的，这个好处是对公司而言；对一线销售经理个人而言，整个区域的核心人脉都掌握在手里，也就是说手头有了很重要的筹码，你对公司而言不再是随时可踢掉的小卒子，而有这些人脉在手，无论出去单干还是跳槽都有了底气。　　这种管理方式的弊端是你要有充足的精力和能力掌控每个单子，做为一项制度你不能让有些人可以接触核心层级，而有些人不能接触，这个划分的原则是什么？是出单到一定数量？还是工作时间到一定年头？但肯定是有能力的人才可以接触吧？如果这样的话，这第三种管理方式慢慢就演变成第二种了。有朋友说，我没能力一样去掌控每个重点单子，让有能力的人去谈，最后的事情我去做就好，这个想法很好，说明你已经足够厚黑了，不过这第三种管理方式的核心技巧就是隔离，彻底隔离开一线销售人员与客户核心层级的接触，如果没有这种隔离，一线销售人员哪里会让你去摘这个桃子，他们能掌握全面做下一个单子的能力后会迅速跳槽或者飞单，天下没有傻子，不是吗？呵呵呵。