KPI绩效考核的标准如何设定
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发布时间：2022-04-20 06:54
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时间：2023-01-23 01:52
Key Performance Indicators关键业绩指标
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生
产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
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时间：2023-01-23 03:10
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时间：2023-01-23 04:45
少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核人80%以上的工作成果，通常被考核人的KPI一般不超过8个；
结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核人工作成果的考核；
可控性原则：KPI均应是被考核人可控制的或能够产生重大影响的指标；
可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；
一致性原则：KPI与公司战略/经营目标保持一致，其实现有助于公司的战略/经营目标实现。
此外，KPI考核指标分为定量指标和定性指标两类，在制定的过程中，还需要兼顾定量指标和定性指标的权衡。
定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分；
定性指标是由评价者根据平时观察，对被考核人的业绩进行分析，将被考核人的业绩归类到相关的评分等级之中；
在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对被考核人进行全面考核，有助于全面衡量被考核人的绩效。
当KPI考核结果及其应用存在一些不合理时，应该如何调整？
KPI考核结果的应用现状多为只与薪酬挂钩，例如绩效工资、年终奖的发放等，而与人力资源管理的其他模块，例如培训、职业发展、调薪、员工岗位调整等，缺少有效地对接，造成员工认为绩效考核就是单纯的奖罚，未能形成有效地对战略的驱动。面对这种状况，应该作如下调整：
1、建立整体的人力资源管理体系，在搭建完善的岗位、薪酬、绩效、素质评价和职业发展体系的基础上，将绩效管理与诸多人力资源模块之间形成有效地接口，将绩效结果作为其他人力资源模块应用的有效参考标准。
2、对考核结果进行强制正态分布，以保证人工成本的可控性。
3、对于绩效管理的理念、方案、工具和技巧等，面向基层管理人员，给与充分的培训，提高基层管理人员的管理技能，降低考核中因为考核者的主观因素所造成的结果的偏差和应用的不合理。
对于以创新为主的公司，或者知识型的公司，应该如何制定KPI？
KPI要求与公司战略/经营目标必须保持一致，其实现有助于公司的战略/经营目标实现。
对于以创新为主或者知识型的公司，行业的特点是变化快、发展迅速、人员结构年轻，与之相匹配的企业的战略更多的是需要不断适应外部环境，因此在制定KPI是需要进行系统的行业分析，对核心价值链进行梳理，确定岗位的核心工作职责，结合企业的不同阶段的发展目标，进行有效的分解，关注与企业特点相匹配的创新导向的指标，例如：研发项目的开发进度指标、创新课题的提出、获奖指标等，即从BSC的四个维度来说，与传统行业相比较为关注内部的学习和成长维度。
在企业的绩效考核中，KPI如何才能起到真正的作用？
第一，KPI指标要抓大放小，切忌过多，面面俱到；
第二，目标要具挑战性，同时要关注“跳一跳，摸得到”，切忌盲目的追求不切实际的高目标。
第三，各级员工对KPI的理解到位，能够与本岗位职责、公司的战略有效衔接。第四，人力资源的组织、技术支持工作必不可少，承担起专业人员的职责，辅导各级管理人员有效地开展绩效管理闭环工作。
KPI绩效考核的难点是什么？如何去突破？
KPI绩效考核的难点有：定性指标的界定困难，建议各级管理人员发挥岗位专家的优势，在工作中不断创新各种考核方法；容易犯过度关注结果指标，忽略过程指标，过度关注财务指标，忽略非财务指标，建议在岗位KPI的制定过程中，结合BSC的思想，从企业战略（工作计划）和工作职责两个方面考虑岗位的KPI.
企业如没能形成完善的目标管理体系的话，在制定定量指标的目标时，偏差很大，造成后续的考核难度。建议在制定目标是，一方面，考虑企业战略的需要，另外一方面，考虑企业的历史情况，同时考虑外部的变化和自身资源的情况，几方面的有效结合，并通过考核者和被考核者充分的沟通，达成共识。
中国企业在实施KPI时需要注意哪些问题？
中国企业在实施KPI是需要注意的问题首先要避免面面俱到，抓核心，在初期尽量设置那些可考的指标，对战略有支撑的指标，那些不可考的，不容易拿到数据的，对战略支撑不充分的指标可以忽略；其次，对于各级管理人员需要统一认识，特别是高层管理者对绩效管理的支持和理解，是成功实施绩效管理的关键；最后，要搭建完善的绩效管理组织体系，即建立决策层、组织层和执行层，每个层级担负明确的职责，使各级管理人员成为绩效管理的第一责任人，而不再是人力资源部的职责，而与其他部门无关。
企业如何选择适合自己的绩效管理模型？
目前的绩效管理模型众多，各有适用范围，各企业在选择时，切忌跟风，一味追求流行。而应该在充分诊断的基础上，对企业的人力资源管理现状进行全面评估，选择适合企业业务发展阶段、人力资源管理现状、管理人员能力的绩效管理模型。但是，如今的绩效管理模型相比较而言，综合考核更全面，单一考核容易出现偏差，这一点在选择模型时需要特别关注。
KPI对企业的绩效管理产生意义和价值体现在哪些方面？
绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对公司、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作绩效，协助公司实现战略目标。通过关键绩效指标（KPI）的设定与沟通、绩效考核与绩效反馈工作，提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法的改进，最终实现公司整体工作绩效的提升。进而促进组织和个人绩效改善。KPI考核结果将为激励（工资调整、奖金发放）和人员调整与发展（职务升降、岗位调整、培训）提供事实依据。
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时间：2023-01-23 06:36
–董事会向公司下达的年度发展目标
–公司经营层根据公司发展战略和年度发展目标制定的公司年度经营计划
–上年度的总结：如何扬长避短？
各部门年度KPI指标的来源：
–根据公司年度KPI指标分解
–本部门的核心职能
–上年度的总结：如何扬长避短？
