300人得制造业刚推行绩效考核如何做2

发布网友 发布时间：2023-10-13 05:02

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热心网友 时间：2024-12-02 13:24

对，刚刚推行最好一步到位，咨询公司相对于企业管理者来说还是比较专业的，效果好一点。
1、较明确的组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
2、考核指标要尽量“精”
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
3、考核人考核要“准”
“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
4、考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
5、对考核流程的过程要监督指导
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生*！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

热心网友 时间：2024-12-02 13:25

这个比较复杂, 一般会请咨询公司来做.

热心网友 时间：2024-12-02 13:25

从上往下，先做高层及中层管理人员即可，而考核的指标一定要准确到位，按不同岗位，不同职能做好绩效的比例（这很重要），且总经理必须做几次相关会议及培训，为后期的实施做铺垫。
注意：KPI的核心意义是帮助被评人员提高能力和工作效率，而不是“考”。考评小组必须能够在全过程中不断总结出好的工作方法及标准，从而为公司的企业文化和基础管理做好沉淀。
KPI必须随着不同的阶段和岗位、职能变动而变动，必须是动态的评价。
但通过两三年的KPI之后，当考核的指标已经形成习惯和良性思维方式的时候，KPI就完成了他的使命，不需要再评，企业转为做“系统、文化”的阶段。