美团外卖官方给到的一个核心届时是什么

发布网友发布时间：2022-04-29 14:59

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热心网友时间：2023-10-13 13:44

摘要1美团的核心与边界很多人都认同，2010－2012年是中国互联网行业的一个转折点。在这三年里年，智能手机与移动互联网的开始普及，开始催生出中国互联网的第三波企业家群体，美团、小米、滴滴这样的超级独角兽应运而生。但鲜有人意识到的是，2010年也是中国互联网发展的速度与深度，超越美国互联网发展速度与深度的拐点。小米的从毫无硬件经验到降维打击手机行业，自然是这种超越拐点的一个例证，其实更说明这种超越的是美团。确切地说，超越拐点是在这三年间的千团大战。那场发生在中国市场上的人们记忆犹新的千团大战，是第一次美国的原创商业模式公司来与中国的复刻版短兵相接，并且BAT全部卷入的互联网商业战争。结果我们都已经知道，美团最后胜出，无论是Groupon、腾讯还是百度，最后都在O2O这个事情上折戟沉沙。2011年，美国科技博客Techcrunch第一次来中国办活动，办了一场主题为“山寨的进攻：团购网站如何将Groupon赶出中国”的圆桌对话，这里的山寨团购，当然是包括彼时美团在内的中国5000余家团购网站。王兴当时并没有介意这个词汇，他参加了圆桌，照例言无不尽说了很多，其中有这么一段：“在一个成熟的市场（实物交易）我们不想成为第三位、第四位，淘宝当然是第一位。对于成熟的市场来说，我们是不可能超越淘宝的。我们的交易只是刚刚开始进入电子商务这个领域中，我们必须要有大的付款客户群体才可以，这就是我们接下来要发展的，要找到大的用户群。”关注团购的人都没有想到，王兴说的“找到大的用户群”，是指不久之后的外卖业务。吃喝对中国人生活的重要性不言而喻，但为何从未有很多运营经验的王兴，会选择这么一个连BAT当时都未曾涉足、超级复杂的商业模式作为美团的“一生二”？或许是因为外卖是一个足够高频、刚需的业务，并且市场规模足够大。不过我们可以看到的是，外卖业务让美团一跃，从团购网站成为了生活服务平台。这是Groupon与Yelp至今未曾达到的高度，实际上，美团的估值已经达到后两者市值总和的6倍。实际上，“吃”这种人类最基本的需求，并未在PC时代的中国造就巨头，也没有在移动互联网的美国造就巨头。咨询记录 · 回答于2021-12-01美团外卖官方给到的一个核心届时是什么1美团的核心与边界很多人都认同，2010－2012年是中国互联网行业的一个转折点。在这三年里年，智能手机与移动互联网的开始普及，开始催生出中国互联网的第三波企业家群体，美团、小米、滴滴这样的超级独角兽应运而生。但鲜有人意识到的是，2010年也是中国互联网发展的速度与深度，超越美国互联网发展速度与深度的拐点。小米的从毫无硬件经验到降维打击手机行业，自然是这种超越拐点的一个例证，其实更说明这种超越的是美团。确切地说，超越拐点是在这三年间的千团大战。那场发生在中国市场上的人们记忆犹新的千团大战，是第一次美国的原创商业模式公司来与中国的复刻版短兵相接，并且BAT全部卷入的互联网商业战争。结果我们都已经知道，美团最后胜出，无论是Groupon、腾讯还是百度，最后都在O2O这个事情上折戟沉沙。2011年，美国科技博客Techcrunch第一次来中国办活动，办了一场主题为“山寨的进攻：团购网站如何将Groupon赶出中国”的圆桌对话，这里的山寨团购，当然是包括彼时美团在内的中国5000余家团购网站。王兴当时并没有介意这个词汇，他参加了圆桌，照例言无不尽说了很多，其中有这么一段：“在一个成熟的市场（实物交易）我们不想成为第三位、第四位，淘宝当然是第一位。对于成熟的市场来说，我们是不可能超越淘宝的。我们的交易只是刚刚开始进入电子商务这个领域中，我们必须要有大的付款客户群体才可以，这就是我们接下来要发展的，要找到大的用户群。”关注团购的人都没有想到，王兴说的“找到大的用户群”，是指不久之后的外卖业务。吃喝对中国人生活的重要性不言而喻，但为何从未有很多运营经验的王兴，会选择这么一个连BAT当时都未曾涉足、超级复杂的商业模式作为美团的“一生二”？或许是因为外卖是一个足够高频、刚需的业务，并且市场规模足够大。不过我们可以看到的是，外卖业务让美团一跃，从团购网站成为了生活服务平台。这是Groupon与Yelp至今未曾达到的高度，实际上，美团的估值已经达到后两者市值总和的6倍。实际上，“吃”这种人类最基本的需求，并未在PC时代的中国造就巨头，也没有在移动互联网的美国造就巨头。同样是从美国那边舶来的“最后一公里”理论，被美团外卖业务在大洋彼岸发扬光大——美团生生把低频做成了高频，把小众做成了流行。自2015年至2016年，美团日均餐饮外卖交易笔数从1.7笔提升至4.3笔，在2017年进一步提升至11.2笔。而对于餐饮企业来说，外卖如今已经成为提高坪效比的必选商业配套。而自从实现团购到外卖这个“一生二”之后，外卖业务一直都是美团的核心业务，美团的大部分新业务探索都由外卖业务延展开去。这有好多事实可以证明。美团提交的招股说明书显示，2017年美团点评的餐饮外卖服务的年度交易金额为人民币1710亿元，到店、酒店及旅游业务的年度交易金额是人民币1580亿元。也就是说外卖业务占到美团营业额的一半还多。美团最近的一个业务线拓展，是在本周推出了美团闪购，同样是以餐饮类商品为第一卖点。其实，很多人都看到了美团的业务线扩张，却少有人注意到美团对业务条线的关停并转。比如，在两年的时间内，美团先后停掉了早餐外卖、排队机、WiFi等近10个业务。而于去年11月叫停的 “松鼠便利店”和“共享充电宝”，还是去年最受投资与*追捧的概念。这一切都说明，善于做运营战略的美团管理层深知运营之重，若在试水后发现与公司核心——与“吃”相关的业务助力不大，就会果断关停并转。从业务条线的拓展与收缩上看，上市前夕的美团其实也并非一些媒体标题说的要展开“无限战争”，而是在以“吃”为核心的生活服务平台之上，实现点线突破。刚需、高频，交叉触点，这是美团点线突破的商业逻辑，酒店的“住”，摩拜的“行”，都是这种围绕核心进行点线突破的成功案例。在百团大战之前，有一种关于互联网行业的观点是：凡涉及线下的，巨头都做不好。站在2018年超级独角兽扎堆上市的风景上回头望，这话并不尽然。美团就实现了“二生三，三生万物”，在“Eat Better，Live Better”的口号下，切了携程的好大一块蛋糕。如今的美团同时服务C端与B端，并且是服务多个场景的C端与B端，这是美团的竞争对手所无法比拟的。其实，在中国这块基础设施比美国完善100倍的市场，只要处理好核心与边界的关系，无论线上还是线下，都能玩的风生水起。互联网不相信权威。