房地产企业开发人员配备(岗位和数量)与开发量的关系
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发布时间：2022-05-12 19:12
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热心网友
时间：2023-10-19 04:11
第二种方法：
设计参数：
1）组织管控模式：财务管控、战略管控、操作管控这个主要是看集团和项目公司之间，如果是操作管控，那么项目公司 有些部门人就要少一些集团对应的部门人员就要比较齐
比如 设计：如果集团负责概念 、方案、扩初、到施工图，项目公司只需要 放 一个设计师 做现场施工协调就可以了
如果集团 做概念和方案，扩初和施工图放到 项目公司 做，那么 项目公司 就要有对应的设计人员
有些集团 会有一些专项工程师 如 水 暖通 电力，这些职位不好招，每个项目公司没配备的话又浪
2）开发物业形态：电梯、别墅、多层
开发不同物业形态 需要的 人员，特别是 工程人员 就不也一样了
20万平米的高层电梯，1-2个 土建工程师 就够了；如果是同样开发面积的别墅，基本不可能
3）组织目标
a、开发物业定位：开发的项目 定位 是 精品 慢慢修，还是 快速滚动开发
b、开发面积：这个不说了
c、开发节奏：
4）开发所处的阶段
一级整理 肯定和二级开发不一样；囤地慢慢修 肯定和 拿到地 马上全面修建不同
有些房地产集团 刚到有些房地产集团 刚到 一个新的城市，前期可能连 项目公司都没有设立， 就只有老总、行政、财务
5）按产品 事业部
有些公司在一个项目中 会把 别墅和多层分开，各设立一条班子来经营
6）组织规模：
这个开头已经说过了
7）管理特点和精细化程度：
有些公司喜欢管得很细，比如 我见过一个公司，审计部都有5，6个人，天天对 保密啊，财务啊、成本啊、流程规范性啊，进行审计；而另一个开发规模差不多的公司，审计就1/2个人，管得比较粗放
8）组织运转模式,流程化还是临时决策 或者非正式沟通策 或者非正式沟通
9) 是否强调扁平化
扁平化 就少设置中层
10）组织沟通模式有哪些？
组织的五种沟通模式：沟通：直接调节、 直接监督 工作流程、结果、技能标准化
房地产开发 各个业务流程 中分属这 五个哪些
土地：直接调节；工作流程
报建：直接调节、过程、结果标准化；
工程：工作流程标准化、直接监督
营销、设计：技能；过程、流程标准化
销售：技能、结果标准化
常见问题：
1、项目公司会在一开始就做规划，然后尽量到位，还是先做整体规划
然后再做年度需求计划，那如何解决 哪些岗位到，哪些岗位可以缓的矛盾？
2、一般哪些岗位由集团指派？
项目负责人 项目副总总监？
财务负责人及关键岗位（会计）
成本部负责人？
行政经理？前期的行政非常重要，要负责 项目公司设立、报建、行政、HR 等工作；要负责 在新项目传承集团明和潜规则的 作用；要能够和集团保持有效沟通，在本地又要拓展各种资源。
3、定岗定编定薪？集团管理到哪一级人员？关键岗位+项目副总、总监、经理？
4、是否需要对 岗位进行 非部门的 划分？
如：技术体系、XX体系
或者：核心岗位（挽留的）、非核心岗位
或者：战略高层、运营核心、中间线、技术支持、后勤支持
职能部门、业务部门
5、各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。
HR控制、给奖金动力
6、各个子公司 部门叫法，岗位叫法不一样；换个领导，叫法又不一样
7、如何避免因人设岗？
8、哪些部门可以配备部门文秘？
9、能否给一个 标准的开发面积和一些专业岗位的配比 数据出来？
热心网友
时间：2023-10-19 04:11
负责前期手续报批的人员，要看你们有多少个项目了，看你说的同时3个项目，也就1-2个人应该没问题了
合约审算，这个也有叫预算合约部，这个一般分土建、电气、水暖工程造价员；这个要看你们每年的工程造价的送审额度了，大概7000万/人的工作量吧。
财务部这个没有太多的区别了，成本会计、财务管理、资金管理、出纳
工程上，对于规模以上的项目，甲方每个项目的最低配置是土建工程管理、电气工程管理、水暖工程管理各一人，这是最基本的配置单位；如果项目规模较大，由于土建工作量较大，一般增加人员都是增加土建工程管理，这三种岗位人员的配置比例一般最低的标准为3：1：1，可根据实际情况进行调整；（不过看你说的新开部地域3万平米，应该规模不大）
营销客服，按照项目数量就可以了，1人/项目*年
综合部，那么从大体职能上看，应该是包括行政和人事两个方面的内容了；
负责人事的，可以看你们的人员数量，大概这样确定：员工总数/100+1~2；岗位么看你们的实际情况了，人事、招聘、薪酬、绩效、培训这几个方面的内容，自己组合吧；比如薪酬绩效专员，人事招聘专员等等了。
